促销和打折有什么区别?

促销和打折有什么区别？

低价销售 总利润更多

低价销售，总利润更多，这个简单的道理，改变了整个美国零售

商售卖和顾客购买商品的方式：比方说我以80美分的价格买进一件

东西，如我将它的售价定为1美元，卖出的数量，会是定价为1.2美

元的3倍之多，总的利润会多很多。

这正是折扣销售的精髓所在：通过打折，你能卖出更多的东西，

并达到这一目的——你将零售价定低些，所赚取的利润远大于你将零

售价定的较高时赚取的利润。用零售业术语来说，就是你降低标价，

却获利更多，因为销售总量增多了

自我成年以来，没有一天不曾花上些时间考虑关于销售的问题，

要承认这点实在有些为难，不过这是事实。我怀疑，相比这个国家绝

大多数其他的零售业管理人员，我更多地强调商品的销售和促销的重

要性。那是我内心深处一种纯粹的喜好。我喜欢销售，促销是我经商

生涯中最喜欢做的事，没有之一。我真的很喜欢挑出一件商品——也

许是最基本的生活日用品——然后唤起人们对它的注意。

任何商品，只要你把它从天花板上挂下来，你就肯定能把它卖掉。

所以我们购进数量巨大的某件商品，摆在店铺里最显眼的位置，对它

进行大肆宣扬。要是大家都知道这件商品卖得不太好，我们就把它撤

下来，放在店面的普通柜台。这是使得我们公司在创立伊始就彰显与

众不同的原因之一，也是令同行很难与其竞争的因素之一。

我们时刻需要面对的一个问题就是：保持我们的价格比其他任何

店都要低。我们全身心地致力于此。

我们的理念很简单：当顾客想到沃尔玛时，他们就会想到低廉的

价格和保证满意的承诺。他们能够非常确定，自己再也不可能在别的

任何地方找到更低的价格，而且，要是他们不喜欢自己买的东西，可

以拿回来退换。

-放在桶里卖不出去，就挂到树上试试;

-一次只考虑一家店，一次只促销一件商品：从主管到店员，必

须都参与“单项产品促销竞赛”;

-无论是谁，无论何时，只要十步之内有一个顾客，就要对他微

笑，注视着他的眼睛和他打招呼。

绝不因为上市而改变经营策略

作为企业的领导者，我们绝对不可能被某些零售业分析师或是纽

约的金融机构牵着鼻子走，我要我们在接下来十年里始终如一的这样

做，不管我们的增长率是15%、20%还是25%，我们的员工和顾客，

都会得到更好的回馈。

一切努力都围绕顾客这个中心

在我从事零售业的整个生涯中，我一直遵循着一个指导原则，在

零售业中获得成功的秘诀就是满足顾客的需要。实际上，要是你从一

个顾客的角度出发，你会有很多要求的：商品种类丰富、优质廉价、

良好的售后、友好懂行的购物服务、便利的时间、免费停车场、愉快

的购物环境。当你来到一家店，它超出了你的期望，你就会喜爱它。

要是一家店让你感觉到不便或是不愉快，或是无视你的存在，你就会

讨厌它。

做大 也做小

沃尔玛规模越是扩大，着眼小处就越是重要，因为这一点正式我

们成为一家大公司的原因——从不在行动时把自己看成了不起的大

公司。

对我们来说，着眼小处是一种生活方式，几乎成了一种习惯，而

且我觉得着眼小处是一种几乎任何企业都能靠它盈利的方法。你的企

业越大你可能会越迫切地需求它。

以下是沃尔玛施行的六种较为重要的方法，以真正坐到着眼小

处。

1、一次只考虑一家店

必须不断降低商品价格、提升服务质量、保证在我们店里买东西

的人满意。这不是什么因为我们想要，就能从主管办公室遥控指挥的

事情，必须得一个店一个店、一个部门一个部门、一个顾客一个顾客、

一个员工一个员工的去进行。

例如，我们在佛罗里达州的巴拿马城有一家店，而在5英里之外

的巴拿马海滩又有一家店，但实际上就商品种类及客源而言他们是完

全不同的。一家是为去海滩的游客开设的，另一家则是普通的沃尔玛

店，为住在镇上的居民开设。公司尽可能在每一家分店设置以为负总

责的销售员，同时尽可能将其他的销售员培养成店里各部门的负责

人。

2、沟通沟通再沟通

要是不得已把沃尔玛的体制浓缩成一个词，那可能就是“沟通”，

因为它是我们成功的真正关键之一。我把有关信息共享方面的经营管

理文章看成是公司一个新的能量源泉。当我们的分店数目用一只手就

能数过来时，我们已经在这么做了。当时，我们认为应该让分店的经

理了解有关他那家店的所有数据，后来我们又开始将这些数据同分店

里各部门的负责人分享。我们在发展过程中一直这么做的，这也是我

们为什么会投入数亿美元建设计算机和卫星系统的原因——为了尽

快地将所有详细资料在整个公司内传递。

3、听取基层意见

作为沃尔玛公司的董事长，所有科技方面投资的最终决定权当然

在我手上，事实证明，这些支出对于对于我们的成功的确很关键。但

老实说，我从没把计算机看得多么神乎其神，它就是个辅助工具。计

算机不会——也永远不会——代替你到各个分店巡查，代替你考虑将

来的情况。换句话说，计算机能告诉你已经卖出了多少钱，甚至精确

到一分一厘，但它不能告诉你将来能卖出多少钱。

4、下放责权

一家公司发展的越大， 对于我们来说，将责任和职权下放到一

线，特别是下放到那些清点货架、同顾客打交道的部门经理手中，就

变得越重要。 我们采取的最出名的方法其实是关于着眼小处的经典

案例，我们把它叫做“店中之店”。

我们一直尝试在自主管理和中央控制之间找到最佳平衡点。当

然，同任何一个大型零售企业一样，沃尔玛也有一些规章制度是要求

所有分店遵循的，有些商品是每家分店都必须摆上柜台的。不过我们

也采取了许多措施来保证各个分店拥有一定的自主管理权。

5、集思广益

这一条与下放责权是并行的，我们一直在寻求新的方法鼓励分店

员工将自己的想法送上来。我们会邀请哪些想出方法——像是某件特

别的商品或是别致的陈列方法——真正能对自己所在分店有所改进

的员工来同我们分享他们的点子。

将这一条付诸实际，单项商品促销比赛是个很好的例子，从部门

经理级别往上的每个员工都能选择一件他们想要促销的商品——不

管是进行大型展销还是别的方式，然后看看谁的商品能创下最高的销

售数。这个比赛不仅仅是个促销手段，也是一种教育我们的员工怎样

成为更好的商人的办法，能够让他们了解怎样挑选一件合适的商品、

并且想出创造性的办法去销售活者采购它，活着两者兼得。

6、保持精简

不管什么时候，要是一家公司像沃尔玛这样飞速发展，就会出现

许多重复的机构，同时也会出现我们不再需要的业务部门。 没有哪

个老板或是员工真正喜欢同这样的事情纠缠不清。这不过是人的本

性，没人希望自己的工作或是为自己干活的人被裁掉。但对于一家公

司的高级管理层来说，时刻考虑这一问题是不可避免的职责——为了

确保整个公司未来的稳定发展。

一直以来，我处理这一问题的方法就是坚决执行我们只拥有5家

分店时我所采用的相同准则。那时候，我设法推行2%的营业费用制

度。我们从5家店发展到2000多家店，这条基本准则从没有变过。

一个零售行业的人总是问我2%的规定是从哪得出来的，其实我不

是凭空想出来的。早些年间，绝大多数公司把销售额的5%拿来做营

业费用。但我们一直力图精简。我们用更少的人员运营，同其他公司

相比，我们的人干的活更多。我们应该比竞争对手更有干劲、更有效

率。

总结：

我们的的确确改变了这个国家零售业的运作方式。差不多从一开

始，我们的目标就是薄利多销，想方设法运用我们的力量同供应商打

交道，以期能够向顾客提供最优质的商品。现在这一行里，还有不少

人仍然想方设法提高商品售价，不管不顾现有情况，他们的想法就是

错的。我要告诉你：那些不为顾客着想，不关注顾客利益的公司，早

晚会垮台的——要是他们现在还没的话。那些贪心不足的家伙注定会

被淘汰。

我相信我们考虑问题的方式是对的，在十年之内都会非常管用，

甚至到下个世纪也是。