盖括的英文译语怎么说

领导型管理者的定义

领导型管理者的定端午节的习俗和来历 义

首先，需要对两类领导做一番定义，这里说的领导主要是指一把

手，型领导的指是从主要管理角度来解决问题的领导，经营型领导

主要是从经营角度来解决问题的领导。具体来说，管理型领导不参

与具体专业运营，通过授权将管理职能下放给副总，自己主要是思

考一些企业开展的战略，解决企业运行过程中的深层次问题。经营

型领导首先是一个专业好手，参与到具体的专业运作中，及时发

现、解决企业当前运行中存在的问题。

1、哪种类型的领导更适合企业开展？

在不同的阶段，不同类型的领导发挥不同的作用。长远来看，管理

型的领导对企业开展更有利，这种领导一般来说都是高-瞻远瞩，目

光长远，能够及时发现、解决影响企业长期开展的根本问题，比方

战略管理、用人机制等深层次的问题。缺点是在长期利益和短期利

益发生冲突时，特别是需要短期业绩时可能方法不多。经营型领导

正好相反，运用自己的专业特长，能够在短期内迅速解决问题，提

高业绩，但是对长远开展缺乏思考，看到的更多的是当前紧急的问

题，对深层次问题的理解和把握能力不够。

2、作哪种类型领导下属舒服？

一般来说，领袖都久盛不衰的意思是什么 是管理型领导，也更容易得到爱戴。但是，做管

理型领导的手下很难。授权是一把双刃剑，如果控制的好可以充分

发挥下属的积极性，控制不好容易导致周敦颐爱莲说 整个局面失控。做管理型领

导的下属很累，但很充实，能够充分自己的主观能动性，能够在工

作中有更大的施展舞台。经营型领导的手下呈现两种极端，在他擅

长专业领域内的下属会很忙，标准也更高。不擅长领域的下秋波眉 属相对

来说比拟轻松一些，但是由于没有授权，仍然施展不开，受到很多

限制。但是，正因为经营型领导的直接参与专业运作，专业部门只

要按照领导的意思完成任务就行，或者解决当前的.问题即可，不用

为长远问题负责任。所以，一般来说，管理型领导会受到大家的爱

戴，而经营型领导会受到大家的喜爱。

领导风格的不同，决定了一个公司的管晏殊浣溪沙 理水平。到底是什么管理？

说实在的，虽然学了三年工商管理，这个问题反而不好答复。从专

业角度来说，管理分为四个过程：制定战略目标，有效地配置资源

来完成既定的目标，通过组织、、鼓励等资源管理来完成既定目

标，控制公司行为与总体战略的偏差，并修订做法，一定程度上需

要天将降大任于斯人也的意思 调整目标。或者从管理职能来讲，就是方案、组织、领导、鼓

励、控制。这是专业角度，通过几年的工作的经验，简单一点说，

我觉得管理就是解决问题，在既定的组织架构中，管理的功能已经

具备，如何能够解决这些动态的、非线性的问题，是衡量一个企业

或者领导管理水平上下的关键。从这点来看，管理型的领导更高一

筹，因为目前能够看到显性问题，一般都是线性的，运用以往的经

验、自己的专业知识就能够解决。在信息技术高速开孔子语录原文及翻译 展、社会迅速

变化的今天，显性的问题已经不是企业开展的最大阻碍，解决这些

问题是一个领导者必备的素质。只有解决非线性、隐型的问题，才

是真正的领导者。

为什么是领导式管理？而不是管理式领导xx-11-0211:10|#2童孙未解供耕织 下一句 楼

最早对“领导式管理”概念有深刻观察的是我们的参谋讲师张修哲

老师，张老师将主管人员称为“领导管理者”，我用英文命名的课

程Managementbyleadership要如何正确翻译中文正伤脑筋，看到

这个名词给我很大的灵感，最后，另外一位参谋讲师胡海音老师说

何不称为“领导式管理”，我们才正式定稿。

这是在课程命名的一个小插曲，关键是在为什么我要命名为

ManagementbyLeadership，而不是LeadershipbyManagement，

或是FromManagementtoLeadership呢？当时，我曾经评估过一

门课叫做“管理式领导”，但发现课程的精神和我们是相反的。

顾名思义，“管理式领导”是以领导力为主题的一门课程，这套课

程认为领导力如果没有落实到管理层面是一种空谈，所以培训者要

学会方案、执行、控制等管理功能。简单的说，就是以后多做一些

管理，少谈一些领导。

“领导式管理”课程那么不然，我们谈的还是管理，而且是针对管

理的本质来谈。这种本质要透过领导力来发挥，所以我们说，领导

式管理是“以领导力为核心的管理模式。”换句话说，管理行为中

要强化领导力，才能真正的对企业产生。

正如前述，领导力是一种能力，需要培养。我们要如何建构这种能

力？参谋讲师梁冶萍老师认为可以分为三个层次：自我、人际、团

队。

◎第一在自我的层次，要做到“发挥自我影响力”—改善自我认

知、情绪管理、以及定义主管职责。

◎第二在人际的层次，要做到“带动他人成就他人”—鼓励与引

导、培育与教导、谘商与辅导、追随与辅佐。经典言情骨灰级古言小说

◎第三在团队的层次要做到“领导他人做出奉献”—愿景描绘、

带动变革、强化团队热诚、有效运用管理工具。第三个层次也是

运用领导-管理双循环来领导成员达成企业的目标、实现组织的成

效。

如果要更精简的描述这三个层次能力的建构，我们用十六个字来盖

括：自我领导、人际领导、团队领导、有效管理。

有人认为，是不是还诗词中国官网网站 是要多谈一些管理，而不要谈那么多的领导？

我的答复是：如果缺乏领导力的管理常会流于无效的管理。什么叫

做有效、无效呢？不是有用、没用的概念，而是对企业的绩效是不

是有提升的作用？有就是有效，没有就是无效。

一些企业请参谋或讲师进行培训，第一个要求总是要求培训要有

效，那么如何有效呢？就是要教方法、教技巧。其实这是一个很大

的误区。

许多课程教了技巧、方法，但是学了之后可以跟工作结合吗？有一

家国有企业，十分重视培训，一年主管的培训时数不会低于120小

时，也就是说每个月至少要上10小时。我问他们都上了哪些课：品

管最复杂的实务技巧—质量机能展开（QFD）、工厂管理最根本的

5S、源流管理、丰田最特殊的广告牌管理都学过，用了吗？绝大多

数答复很少或没有。学了不去用，这就是培训无效。

学到的东西为什么不去用？并不是方法的问题，而是想法的问题。

领导力的培训是要解决想法的问题，而不是方法的问题。因为学习

方法，不去动脑筋思考为什么，那么就好似一把锁配一把钥匙，一

个方法解决一个问题，当环境改变了，问题的型态改变了，原来的

钥匙就开不了锁了。而领导力是解决问题的。

为什么我说领导力是呢？企业中最重要，而且要首先投入培训的人

力资源就是主管，主管的认知清楚了，整个企业的神经中枢才能发

挥良好的作用，当主管的人不能只是学技巧、学方法，问题来了只

会拿着技术手册看解决问题123，必须动脑筋思考，这才是当主

管。领导力就是让主管清楚的认识他的角色、职责、能力不同于过

去、也不同于其它人。他清楚了，就能带好队伍，发挥执行力。所

以，我说它是。

领导式管理是用领导力的领导循环（SIEP）—愿景描绘、带动变

革、强化团队热诚，到行动方案，来带动管理循环（PDCA）—方

案、执行、检核、调整。当主管能够运用领导力，管理的工作就能

落实，有人说：为什么许多主管只谈方案，而在执行的过程乱七八

糟，原因就是执行方案不是一个机械的动作，而是要运用他人的力

量去完成的，因此，启动领导力循环来带动管理循环，才能有效的

执行工作，而这就是我们设计领导式管理培训的初衷。