专家解析：供应链管理二十年风云巨变

【导语】下面是小编收集整理的专家解析：供应链管理二十年风云巨变（共2篇），供大家参考借鉴，欢迎大家分享。

篇1：专家解析：供应链管理二十年风云巨变

回望过去的二十年，供应链管理的发展历程在许多方面可谓令人瞩目，供应链管理影响着企业内部的业务行为，促进企业与供应商和客户之间的相互协作，管理从采购到货架的整个流程，各个环节均对公司竞争能力和赢利能力有着重大影响。但是，这一转型管理中最引人瞩目的层面或许是供应链对我们日常生活产生的直接影响，包括客户服务预期、质优价廉产品和随时供货。

现在，我们以高效先进的供应链为依托，将全球其它地区生产的电子产品及不同气候地区生产的生鲜农产品运往商场，甚至直接送货上门，从而将曾经的季节性农产品变为终年供货。作为消费者，我们希望扩大选择面，希望购物和收货更加方便，尤其是希望获得额外价值。那么，是什么让这一切变成了现实?

归根结底，这一切来源于我们对客户理念和内部组织的根本性思维转变，最终目的是满足他们的需求。

上世纪九十年代初，供应链管理作为一种新兴的管理理念，扎根于制造业。对汽车生产线进行部件及时供货，这一理念的实施，表明通过控制供应链、降低库存量、最大限度减少报废等方式，可降低成本和提高效率。制造商获得的优势包括，集中精力改善客户服务，根据需求进行供应链运作，将货品在供应链中的被动流动改变为主动流动。灵活制造成为了业界追求的“圣杯”。

同时，零售企业也很快认识到加强供应链控制的价值。通过与主要供应商加强合作，提高与商场之间的信息交换有效性，可更加明确地掌握供需状况。信息技术的快速发展，推动了以客户为本的变革。然而，回顾过去，在策略转型和业务转型的环境中，我们容易忘记自己面临的挑战，忽略相对落后的能力。

当时，宽带互联网还未完全进入我们的生活，快速廉价的电脑电源和开放系统仍然是遥不可及的梦。应用限于局部应用，实施起来十分耗费时间。数据存储于分布在企业内部的各个分散环节，信息难于共享，业务交易通过当时较为新潮的传真机进行，主要通过人工纸张文件方式完成。信息反复输入十分普遍，容易出现错误，产生费用，并造成时间浪费。

曼哈特成立于1990年，最初致力于提供仓储软件系统。曼哈特国际高级副总裁Jeff Baum表示：“供应链系统诞生于上个世纪九十年代，在过去的二十年间，供应链系统始终在持续发展。众所周知，制造业的制造资源计划(MRP)其实是企业资源计划(ERP)的雏形。九十年代后半期，业界开始采用可升级式软件包，开始对仓储管理、运输管理和库存管理进行优化。但是，这些应用只是局部解决方案。一家供应商可能在仓储方面具有优势，另一供应商可能在运输方面饶有成就。但是我必须强调，供应链也只是局部解决方案或功能的拼凑或组合。在我看来，许多情况下，人们将其称为供应链，但刨开外壳，其真正的核心是物流活动，因为这些活动并不影响采购或库存，而是注重于实际配送。”

至于ERP系统的发展，实际上九十年代中期确实出现了统一系统控制全局的理念，并且涵盖了后勤职能、制造流程、供应链运作等各个环节。但是，实现这一目标却面临重重考验，同时还牵涉到市场对最佳解决方案与ERP系统建议合作的期望，以及为了实施更加开放的标准及网络服务和实时信息共享的简易方法，

的“千年虫”问题仍然记忆犹新。当时，因实施时间较长而引起的巨额费用困扰着软件业，由于对神秘“千年虫”的担忧，企业要求安装新型ERP系统解决千年虫问题。

十年前的实施时间很漫长。当时，系统设置往往需要数月甚至数年时间才能完成，而且配置还必须分组进行。人们必须围绕范围、重量、操作人员和区域设置大量数据。由于系统十分复杂，必须耗费很长时间解决问题和培训员工。当时，6-9个月完成实施实属不易。由于这些都是大型项目，所以成熟的仓储管理系统当时并不适合于中小型企业。

目前，曼哈特的平均实施时间为3-6个月。这些系统价格适中，处于小型公司的承受范围内。不难看出，曼哈特改善了解决方案的配置方式，从而缩短了实施时间。同时，用户一旦采用“向导”流程，就可通过逻辑方式完成设置。以前，系统由负责解决技术问题的系统专家设计。现在，曼哈特从操作层面进行系统设计，并且将用户体验始终放在设计理念的第一位。

在这风云变化的二十年，企业内部IT组织层次也发生了巨大的变化。曾几何时，供应链业务运作人员是系统购置的主要推手。当时，IT人员几乎没有话语权。他们通常局部实施这一技术，例如在某一仓库或某一地区实施。具体实施可能与企业级IT策略不相适应。随着首席信息官(CIO)和IT总监的兴起，这一情形发生了巨大变化。现在，业务运作团队必须向IT团队和首席信息官证明系统的合理性。他们认识到不能采用离散系统和局部安装，他们希望结构集中化数据以企业IT管理和数据安全性为核心，希望通过整合形成更高层次的管理报告系统。

以结构化更严谨、整合程度更高的方式实施IT系统，反映了过去十年以来系统能力的大幅度提高，体现了IT系统对业务绩效的重要性。

然而，是计算能力和宽带互联网两者的共同发展促进了供应链的全球化发展。数据跨地区快速传输，促进了信息在供应链系统中的透视度提高，将世界各地供应商和买家联系在一起。随着贸易结构更加开放，技术发展促进了制造业向生产成本较低的地区外包;通过物流服务全球性扩展，产品可遥远地区廉价生产，然后以较低的价格投放西方市场。供应链的不断扩展，驱动着现代消费的车轮滚滚向前。

世界正在经历扁平化发展。早年，我们甚至无法想象在本地以外的地区实施供应链。现在，在多个时区、多个国家甚至世界各地集中实施供应链解决方案已然成为热门话题。二十年前，这一话题无异于科学幻想，现在却已司空见惯。

现在的供应链复杂度已今非昔比。推动供应链系统整合的核心是开发“SCOPE”解决方案，在各个应用系统中实现数据主文档共享。无论是在仓储环节，还是在运输环节或是补货环节，相同品项均处于数据库的相同表中，从而实现数据元共享，确保供应链中货品统一。

货品统一性与分布式订单管理解决方案相结合，可以为供应链执行提供更多的灵活性。例如，当你接到订单时，你不一定知道应从何处出货。系统将根据最低成本、最佳时间、库存定位、未来订单优化等多项因素，决定这一订单应由何处执行。对于某一订单而言，成本最低的执行方式并不一定意味着能降低公司的总体成本。

灵活性和敏捷性是当前供应链的核心特征。敏捷性就是在环境发生变化时快速适应的能力。供应链敏捷性是供应链的优势所在，可增强企业的竞争能力和赢利能力。如今，现代供应链技术使敏捷性成为了现实。

回望供应链发展的二十年，不得不惊讶它的发展之快，它将许多的不可能变为了现实。我们由衷地期望接下来的二十年，供应链能让我们的生活更美好!

篇2：吉利金刚汽车供应链管理系统应用解析

浙江金刚汽车有限公司是浙江吉利控股集团公司的全资子公司和主要生产基地，总投资49.1亿元，拥有冲压、焊装、涂装、总装四大工艺主线及检测等相关辅助设施，具备15万辆的年生产能力，

为适应市场竞争的需求，打造现代化的汽车生产企业，在吉利金刚的下线和量产之际，2006年，金刚公司学习丰田公司精益化生产方式，以三方物流为平台，建立具有吉利特色的准时化物料供给体系，实现了国内汽车生产企业中不多见的生产、物流模式上的变革。

在企业追求利润、提升生产管理水平的过程中，物流越来越扮演着重要角色。以前在企业中没有物流的概念，只有仓库，并且仓库都由各个企业自己管理。这种做法给企业带来了沉重的负担，如高额的管理费用、偏高的库存量、供应商供货的批次与运输成本偏高等，严重制约了企业的发展。对于汽车制造企业而言，繁多的零部件和配套企业决定了必须对供应链及仓库管理提出更高的要求。

在实施准时化物料供给体系以前，金刚公司在生产管理和物流管理方面存在的主要问题：一是仓库的管理费用由金刚公司承担;二是账目的准确性不高;三是零部件供给的及时性不高;四是信息化程度低，信息传递的及时性和准确性低;五是供应链成本高，浪费现象严重(如零部件的纸箱包装);六是被称为“海洋中的冰山”的库存居高不下。

要建立准时化物料供给体系，实现拉动式生产和零库存，至关重要的就是供应商必须具备日供货条件，信息必须准确传递和运输必须快速高效。而金刚公司相当多的供应商都不具备日供货的条件。针对这种情况，采用建立三方物流仓库来进行过渡，暂时解决这一问题。2006年，公司正式批准建造三方物流仓库;2006年5月，三方物流仓库正式交付使用，不具备条件的供应商就可以采用租用三方物流库房、自己派人组织日供货或委托三方物流代为管理的方式组织物料的日供给。

三方物流的组建是建立准时化物料供给体系的重要基础和平台，是金刚公司建立准时化物料供给体系，实现供应商按日按时而不是按月供货，提高存货周转率、加快资金流动的过渡方式，也是向精益生产方式迈进重要的第一步。最终取消三方物流，通过准时化物料供给体系拉动供应商的生产，实现真正意义上的零库存和准时化生产才是最终目的。

金刚公司的准时化物料供给管理主要包括以下做法：

一、实行看板管理

看板作为生产、运送指令的传递工具，是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板可分为工序内看板、信号看板、工序间看板、外协看板和临时看板。金刚公司目前所运用的看板分为两种：一种是条形码电子看板，即针对外部的配套供货厂家所使用的一次性看板。它记载了供货单位的名称、物料名称、供货时间、供货数量、工序、所使用的器具、交货地点等信息。第二种是条形码卡片式看板，它协调着冲压分厂和焊装分厂的生产和物料运送，可以循环使用的一种看板。它记载了物料名称、供货数量、工序、所使用的器具等信息。

金刚公司看板管理主要分为四大步骤进行实施。即2005年8月份以前在总装分厂内部实行看板;2005年9月份开始实施条形码扫描;2005年12月至2006年4月在外部供应商进行看板试点;2006年5月实施外部电子看板。

1.分厂内部实行看板阶段

金刚公司从2004年3月份在总装分厂内部开始推行看板，打破集团原有的配套发料管理模式，形成看板管理的基本模式。

看板是指令、是信息、是暴露矛盾的管理工具，对缩减生产工时、搬运工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障等都起着巨大作用。在拉动式物料供给方式下，生产计划已无需下达给仓库，采用看板来传达物料需求信息;依据产量指示灯，物流供给人员循环作业。

金刚公司重点抓全员看板管理的培训工作，编制看板管理初期管理流程5个，考核管理制度1个。每天核对总装线旁库的库存量，对出现的差异进行即时分析;组织清线、盘点，对盘点结果进行综合分析，确保看板管理与账目管理保持一致。

看板管理启动后，对金刚公司物流和生产工作起到以下作用：一是指令作用，即后工序向前工序取货的指令。二是控制过量制造和过量运送的作用。即看板控制着生产(或取货)的品种、数量，以及运输的时间，要不见看板不准生产，不准提前生产，不准超量生产，不准提前或超量取货。三是信息作用。即看板作为“实物”，挂在在制品上，当生产使用该零件就摘下看板，这就构成下一次取货的信息。看板使准时化思想渗透到生产现场，能迅速、有效地反馈生产活动信息，进行 “自律”管理。四是防止生产和运输不良品。看板是实物的凭证并挂在实物上，但不合格的零件是不允许挂看板的，因此，凡是没有挂上看板的零件，不准取走，不准流动，

五是表明问题所在和管理库存的手段。看板是在生产过程中流动的，一旦看板停滞或者周转过快，说明生产上有异常，可以及时发现及时处理;看板周转张数中有保险系数，若生产贮存正常，可以减少看板张数，以压缩库存和在制品数量。六是微调计划的作用。当用户的需求或生产的品种和数量有微量变动时，通过控制看板的流动就可以微调计划，使生产具有可控性和一定的柔性。

2.条形码扫描阶段

经过这一摸索，金刚公司基本确定看板管理的发展方向。由于最初实施看板管理采取的是纯手工操作，导致相关数据不能及时登记，账目核对繁琐。针对出现的各类问题，2005年9月成立信息化看板管理项目，启动条形码扫描项目。

条形码卡片是建立在原有的纯手工操作的卡片式看板管理基础上，具有条形码扫描功能的看板运作方式。金刚公司于2005年9月首期对188种SRV专用件进行条形码管理，通过一个月的运行，9月底对总装在线库实施不清线盘点，达到财务部的要求。10月，加大总装分厂及物流部人员的培训工作，理清存在的问题，总结优缺点。11月，对SRV所有物料全部实施条形码看板管理。11月底，通过不清线盘点与清线盘点的数据比较，财务部认可，数据准确，宣布批量投入使用正式成功。

通过摸索与实际操作结果的论证，金刚公司于2006年5月份将条形码扫描推广到冲压件管理上，进而形成冲压分厂——物流仓库——焊装分厂——冲压分厂的一个流生产模式。焊装分厂生产线工人在适当的时候将看板投入看板收集箱，冲压件仓库送料人员定时收取看板，并凭看板备料、送料。冲压件仓库保管员定时将回收的看板交给冲压分厂，冲压分厂根据看板返回的时间和数量安排生产，以看板指导生产。条形码扫描实现了看板物料的落地(整车下线)结算、对在线仓库存数量不清线盘点、总装车间生产线生产情况综合查询、“一车一档”生成与查询。

3.外部供应商进行看板试点阶段

金刚公司在内部实行看板管理的试运行工作、积累一定的经验基础上，又在公司的采购环节进一步推广看板管理，以看板管理为基础的公司采购供应链作为看板管理的下一个目标。金刚公司于2005年12月1日先选取部分供应商参与此项工作，建立样板工程，形成采购供应链的雏形，进而在所有供应商之间全面推广使用。

为进一步在外部供应商推广物流看板，金刚公司引进现调部品集货物流的理念。现调部品就是指产自本地的零部件现使用现到供应商那里调集。集货是指把分散在各个供应商的零散货物先集中起来再一起送往主机厂。现调部品集货物流是日本丰田公司采用的一种最主要的采购物流方式，又叫“挤牛奶” 方式。

为推广和应用现调部品集货的思路与理念，金刚公司启动“三方物流”，选择物流服务商，由其提供拣货服务，其车辆在主机厂与各供应商之间循环周转，同时还要起到信息传递作用。详细计算定量定时集货的循环周期时间，车辆运行路线、运行时间、在各供应商停车装货停留的时间、在主机厂停留的时间。通过采用周转箱、专用器具、专用车辆实现物流标准化作业，以缩短循环周期时间。每日向各供应商提供两至三天后主机厂所需要的详细物料品种、数量等信息。供应商产品质量必须得到保证，在日送料情况下，一旦出现产品质量问题，供应商必须采取特快加急的方式，用专车紧急送货到主机厂。

在外部供应商推行看板的试点后，通过外部物流看板拣货制与供应商直送货制的铺开，为今后的三方物流看板管理打下了坚实的基础，使各供应商认识、理解、领会了看板管理，起到了对供应商全面培训的作用。

4.三方物流电子看板阶段

在内部推行看板仅仅服务于生产线——物流仓库，在外部推行看板仅仅服务于供应商——物流仓库，如何将两种看板进行有机结合，直接服务于供应商与生产线，形成一套供应链管理系统呢?在这种前提与需求下，金刚公司引进了三方物流的电子看板。三方物流电子管理看板是联系供应商——物流仓库——生产线的桥梁，将三方形成了一个有机的整体。

三方物流电子看板通过ERP系统，将生产线的拉动生产指令直接传递到物流仓库，物流仓库通过SCM系统将物料需求信息传递到各供应商，形成电子拉动供应商的生产，达到准时化供货体系，进而形成采购供应链管理。台州本地的14家供应商和租用三方仓库自行管理的9 家供应商通过SCM系统打印出看板，并凭看板备料、送料;由金刚公司代保管的供应商的物料，由三方仓库的扫描员代为打印看板，然后交给相应的保管员，保管员再根据看板上的信息备料、送料。

通过看板传递需求信息的生产模式，基于“没有看板不能生产、不能运送”的原则，防止了过量生产和过量运送，从而大大降低了库存量(包括在制品);看板作为“目视管理”的工具，基于“看板必须附在相应的实物上存放”的原则，简化了冲压分厂的生产、简化了供应商及三方仓库的备料、送料工作，使优先顺序一目了然，从而提高了物料供给的及时性;同时，通过定容、定量、定置，规范了现场管理，为达到“6S”现场管理奠定了基础;通过逐步减少看板的数量实现管理水平的提升和库存量的减少，从而降低成本。