从网申到管理培训生的offer(我和宝洁研发)

以下是小编为大家准备的从网申到管理培训生的offer(我和宝洁研发)，本文共3篇，希望对大家有帮助。

篇1：从网申到管理培训生的offer(我和宝洁研发)

从网申到管理培训生的offer(我和宝洁研发)

很久以来，都对宝洁很好奇地说，有一天在院里的bbs看到宝洁要招实习生了，还有一个什

么院系的推荐表抱着试试看的心态，我就去填了一个推荐表，然后在九月30号那天在我gg的

宿舍填了那个十二页的网申，记得当时填的都要吐血了，到了最后那个性格测试，连想都没

有想的就填了自己喜欢的词，

填完了就过我的十一大假了，本来都忘了这件事了，十一后的第一周。正在上课的时候手机

显示有一个陌生的外地号码在不停的拨打，下了课再打回去就一直占线了。当时就有一点预

感是宝洁了，第二天那个gg又打来了，告诉我通过网申，邀请去他们的宣讲会。当时真的很

意外，不过那天也没事，就抱着见见世面的心态去了。参加了平生第一个宣讲会，因为自己

的专业和化学有关，就对研发部门很感兴趣，不过那天研发用的都是英文，听得好郁闷的说

。

过了几天通知去那个传说中的解难测试，没有什么感觉吧，就像是gre数学的'中文版，然后

就是那传说中的三个问题，欧没有写什么大事迹，就写了几件在生活中的小事，像是学习小

组的组长之类，接下来就去了那个phonepass，简直是噩梦啊，尤其是那个问问题的，我听

得都快疯了.那个考完欧就觉得没戏了，就去好好准备期中考试了。

又是在上课的时候，偶得手机再次响起，下课时打过去，居然是通知我去面试的，而且面试

时间居然是第三天，天啊，我平生的第一次面试！还是英文的！于是第二天下午和gg恶补了

一下午的英语，抱着去练练口语的打算就去了。

由于是第一次面试，对穿什么都是很没主意的说，由于没有正装，就穿了毛衣和裙子去了，

还化了个白惨惨的妆，gg送我到学研门口，由于不打算去的太早，就掐着点去了，那个

nice的hrjj还怕欧不去，还给我打电话确认了一下。

面试的过程还是挺轻松愉快的，面我的那个hr就是在宣讲会上那个吃薯片的gg，由于我在自

我介绍里谈到我在做实验里的creative ideas，那个gg就没有问我第一个问题，问了我好多

关于这方面的，狂汗，好多仪器和原理殴都不会说，最后用图表达的。然后就是那三个问题

，大概是由于我说的都是真实的事情吧，他问了好多细节，还好欧都答得出来，最后他让我

问问题，我就问了在宝洁有没有对于学历的歧视（欧本科还没有毕业），他说没有，然后就

是瞎扯了，大概面了半个小时吧。

之后就没有消息了，前几天收到一封e-mail，通知我去一个管理培训课程，听前辈说过了那

个就可以去实习了，不过我也很感激了，宝洁之路走了这么远，不管最后结果如何，对于我

在求职路上的第一次，也是很感激的了

最后，说几点我的感受吧：我觉得我的幸运要归功于我这一路走的没有什么压力，尽管没有

什么精心的准备，也许稚嫩但很真诚吧，我觉得宝洁看中的是人的心态和潜力，也祝愿所有

找工作的xdjm们都比我幸运，拿到合适的offer

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篇2：交行校招管理培训生网申试题

网申试题1：你参加过哪些校外社会实践活动或海外游学经历?对你的能力锻炼有何帮助?(10-200字)

网申试题2： 你有哪些业余爱好，水平如何?(10-50字)

网申试题3： 在你的专业范畴以外，你还学习或掌握了哪些专业知识或技能?(上页中涉及的外语方面的除外)(10-150字)

网申试题4： 你在班级、学生会或校内外社团组织中担任什么职务?如担任领导、管理职务，请描述一个能体现你领导能力的例子。(10-300字)

网申试题5： 对于工作地点、发展机会、个人家庭这三个因素，你在选择就业企业时如何将其排序?为什么?(10-200字)

篇3：深信服科技研发经理梁景波：从技术到管理，思维转变是关键

IT公司研发部门的管理人员大多是从公司内部的技术人员中提拔的，在快速发展的公司里，这样的机会更多。然而这种“半路出家”的转型也给我们带来了很多挑战，其中最关键的部分在于思维方式的转变。

从个人成就到团队成就。无论是做管理还是做技术，成就导向意识是优秀员工的基本素质。只有具备很强的成就导向意识，才能把事情做得超预期，才能追求卓越。

刚刚上任的管理人员的思维方式往往还处于个人成就导向阶段，他们希望向外界发出一个明确的信号，团队之所以取得这样的成绩或者解决某个难题，是因为我的组织和领导。然而这种信号被团队成员多次接到后，会产生功劳都被领导拿走的感觉，从而导致团队的向心力下降。

这 时，比较好的做法是：要保护团队成员的成就导向，并且进行鼓励，从而刺激大家的积极性。例如，与某个团队成员共同解决了某个难题后，要弱化自己，重点表扬 这个团队成员对问题的贡献。这样再遇到某个难题时，这个团队成员才能保持一样或更高的激情。只有将自己的成就感定位在团队成就上，才能站得更高，避免和团 队成员产生直接竞争，从而有效地领导自己的团队。

上下同欲的氛围。兵法有云：“上下同欲者胜”。一个团队能够健康运作的基础就是“上下同欲”的氛围。要想拥有这种氛围，必须处理好两件事情：发言权和信息透明。

发言权：每个人都希望发表自己对某件事情的看法，尤其是比较关键的事情，并获得聆听，

如果管理人员屏蔽这些，所表达的就是一种不尊重。当然不是所有的意见都要被采纳，需要需要合理的决策，但要让大家有发言的机会。

信息透明：这里的信息包括一切可以公开的信息，如上级期望和项目进展等。保持这些信息的透明度，能够提高团队成员对团队绩效的关注度和荣辱感。当大家都站在团队的高度上思考问题时，能够省去很多协调工作。

转型到管理岗位后，就要多花些时间来考虑团队建设问题。只有团队的氛围比较好，才有机会取得较好的成绩。

合理计划，要事第一。刚刚转型的管理人员往往会有类似这样的抱怨“杂事太多，被不停地打断”。造成这一问题的很大部分原因在于，计划不够周全或者缺乏例行 沟通机制。例如，每日站立例会基本上可以消除很多这样的杂事。同时因为管理人员需要接触的人比较多，所以日常处理的事情也会比较多。这与做技术人员有很大 不同。

这时就要有非常合理的计划，保证要事被及时处理。需要注意的是，时间的急迫性往往会夸大事情的重要性。如果管理人员总是习惯将任务拖到最后的截止时间处理，则会打乱事情的优先级，导致做事失去计划性。

培养人才，用人所长。杰克•韦尔奇说过：“在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导之后，成功同别人的成长有关。” 管理人员要把培养下属作为一件重要的事情，只有团队里的人才层出不穷，团队才有能力去不断挑战更高的目标。用人所长则指在工作的安排过程中需要多关注下属 的长处，不能过度放大他们的缺点。正所谓“用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人”。人事任命需谨慎考虑，用对一个人，能省很多心；用错一 个人，要操很多心。将合适的人放到合适的位置，是管理人员必须面对的一个难题。

作者梁景波，深信服科技研发经理。