下面小编给大家整理的杨元庆经典语录语句，本文共15篇，欢迎阅读与借鉴!
篇1：杨元庆经典语录语句
要做为成功的人，要有三个要素。第一，要有志向，做人要正派，这是一个人要成为大树前埋下的根，根正才苗红；第二就是韧性，这是树的枝干；最后是要有学习精神，这是树的叶子，不断吸收养分，才能变得旺盛。
杨元庆：我现在很在乎。我现在认为，有一定规模的企业，是需要一个品牌战略的。而且需要每一个员工都对品牌有一个更深的理解。
我想这是一个更具挑战性的目标，XX年的时间，世界十大品牌，这事我们当然有这个愿望有这个理想，但事情还得一步步做，目标设定还得切合实际。我想在十年的时间，大概我们首先能够让我们的营业规模达到一个世界大企业的规模，争取在世界500强有我们的一席之地，在全球更具品牌影响力，大概这个是我们现在可以想象，可以去想象的一个目标。
我的确是从来没有像今天这样更加理解到超越的意义，说到超越的意义。我们的发展经历了三个阶段。90年以前我们走的是以贸易为主的路子。90年到XX年自有品牌的路子，可以说是付出了非常艰辛的努力，也成功地走出来了，在和国际品牌之间的较量中杀出一条血路。我们也给自己设定从XX年到XX年的XX年目标，不是用XX年的时间希望能够使联想的规模上升到国际大企业的一个规模，大概起码要到100亿美元左右的一个规模。
你有了这个规范以后，是不是就代表了你这个品牌就很清晰了呢？也不一定。品牌是做出来的，而不是说出来的。所以这里边既要说，但是更重要的是做。是必须把企业对品牌的理解，要体现在每一个员工的行动里，每一个具体的行动。品牌理念要无处不在，在联想，在你的服务环境，你的生产制造的质量控制环境，甚至是后期每一个环境，都要体现怎么样诠释我们的这些品牌内涵。
[杨元庆经典语录语句]
篇2：杨元庆经典语录
1、我现在很在乎。我现在认为，有一定规模的企业，是需要一个品牌战略的。而且需要每一个员工都对品牌有一个更深的理解。
2、要做为成功的人，要有三个要素。第一，要有志向，做人要正派，这是一个人要成为大树前埋下的根，根正才苗红；第二就是韧性，这是树的枝干；最后是要有学习精神，这是树的叶子，不断吸收养分，才能变得旺盛。
3、我想这是一个更具挑战性的目标，的时间，世界十大品牌，这事我们当然有这个愿望有这个理想，但事情还得一步步做，目标设定还得切合实际。我想在十年的时间，大概我们首先能够让我们的营业规模达到一个世界大企业的规模，争取在世界500强有我们的一席之地，在全球更具品牌影响力，大概这个是我们现在可以想象，可以去想象的一个目标。
4、我的确是从来没有像今天这样更加理解到超越的意义，说到超越的意义。我们的发展经历了三个阶段。90年以前我们走的是以贸易为主的路子。90年到自有品牌的路子，可以说是付出了非常艰辛的努力，也成功地走出来了，在和国际品牌之间的较量中杀出一条血路。我们也给自己设定从到的10年目标，不是用10年的时间希望能够使联想的规模上升到国际大企业的一个规模，大概起码要到100亿美元左右的一个规模。
5、原来的联想就很追求Performance Driven。我们认为，一个企业要成功，就必须说到做到，但是要说到做到，联想对这个要求的很精准，连订定目标都要求是科学与合理的。我现在主张，你说到就要可以做到，只达成99%，都不算达成目标。
6、文化要融合，必须要从让大家互相碰撞开始，你要了解差异前，先要发现差异，然后才能决定哪个是正确的方向，大家看到对的方向后，才能认真执行下去。
7、我的志向里，就是联想能成长为国际品牌，所以我也要从一个本地化的人才，成长为国际视野的人才。若你有志向，你就会有学习动力，但还得要有韧性，不能碰到难缠就回头。
8、我一直跟我同事说，要做为成功的人，要有三个要素。第一，要有志向，做人要正派，这是一个人要成为大树前埋下的根，根正才苗红；第二就是韧性，这是树的枝干；最后是要有学习精神，这是树的叶子，不断吸收养分，才能变得旺盛。
9、联想的业务模式可以赢，我认为是比较有特色。现在大多数都是用一种模式Cover（覆盖）所有客户，如戴尔只做直销，但是联想是依照用户的购买习惯去设计模式，我们有两种模式：一个是关系型客户，一个是交易型客户，联想针对不同客户，采取不同业务模式。关系型客户通常是大企业，希望稳定，按照订单交货。交易型客户多是中小企业与一般消费者，他们对产品需求时尚，追求新技术与好的设计，生产方式是大量生产。我们是按照客户不同类别来设计，涵盖的层面最广。
10、当有人问“联想现在等于是把中国成功的业务模式复制到全球，如果模式失败，你觉得可能是什么理由”时，杨元庆回答道“我不相信会不成功。不成功就是联想不成功。不会是Model（模式）不成功。”
11、你有了这个规范以后，是不是就代表了你这个品牌就很清晰了呢？也不一定。品牌是做出来的，而不是说出来的。所以这里边既要说，但是更重要的是做。是必须把企业对品牌的理解，要体现在每一个员工的行动里，每一个具体的行动。品牌理念要无处不在，在联想，在你的服务环境，你的生产制造的质量控制环境，甚至是后期每一个环境，都要体现怎么样诠释我们的这些品牌内涵。
[杨元庆经典语录合集]
篇3：杨元庆经典语录
杨元庆经典语录
杨元庆，从20开始成为联想集团总裁兼CEO，杨元庆领导联想成功进行了“Lenovo”品牌的塑造、收购IBM-PC部门，联想的国际化步伐也走得更快。被《财富》中文版评为“中国商人”，成为第十一届全国政协委员。2月5日，随着柳传志重回联想集团董事长职位，杨元庆重归CEO职位。福布斯发布“20中国上市公司CEO薪酬排行榜”，杨元庆以7872万元的年薪名列H股非国有上市公司第一名。年11月2日，联想集团宣布杨元庆将接任柳传志成为联想集团董事长。
1、我现在很在乎。我现在认为，有一定规模的企业，是需要一个品牌战略的。而且需要每一个员工都对品牌有一个更深的理解。
2、要做为成功的人，要有三个要素。第一，要有志向，做人要正派，这是一个人要成为大树前埋下的根，根正才苗红；第二就是韧性，这是树的枝干；最后是要有学习精神，这是树的叶子，不断吸收养分，才能变得旺盛。
3、我想这是一个更具挑战性的目标，10年的时间，世界十大品牌，这事我们当然有这个愿望有这个理想，但事情还得一步步做，目标设定还得切合实际。我想在十年的时间，大概我们首先能够让我们的营业规模达到一个世界大企业的规模，争取在世界500强有我们的一席之地，在全球更具品牌影响力，大概这个是我们现在可以想象，可以去想象的一个目标。
4、我的确是从来没有像今天这样更加理解到超越的意义，说到超越的意义。我们的发展经历了三个阶段。90年以前我们走的是以贸易为主的路子。90年到20自有品牌的路子，可以说是付出了非常艰辛的努力，也成功地走出来了，在和国际品牌之间的较量中杀出一条血路。我们也给自己设定从年到2011年的10年目标，不是用10年的时间希望能够使联想的规模上升到国际大企业的一个规模，大概起码要到100亿美元左右的一个规模。
5、原来的联想就很追求Performance Driven。我们认为，一个企业要成功，就必须说到做到，但是要说到做到，联想对这个要求的很精准，连订定目标都要求是科学与合理的。我现在主张，你说到就要可以做到，只达成99%，都不算达成目标。
6、文化要融合，必须要从让大家互相碰撞开始，你要了解差异前，先要发现差异，然后才能决定哪个是正确的方向，大家看到对的方向后，才能认真执行下去。
7、我的志向里，就是联想能成长为国际品牌，所以我也要从一个本地化的人才，成长为国际视野的人才。若你有志向，你就会有学习动力，但还得要有韧性，不能碰到难缠就回头。
8、我一直跟我同事说，要做为成功的人，要有三个要素。第一，要有志向，做人要正派，这是一个人要成为大树前埋下的根，根正才苗红；第二就是韧性，这是树的枝干；最后是要有学习精神，这是树的叶子，不断吸收养分，才能变得旺盛。
9、联想的业务模式可以赢，我认为是比较有特色。现在大多数都是用一种模式Cover（覆盖）所有客户，如戴尔只做直销，但是联想是依照用户的`购买习惯去设计模式，我们有两种模式：一个是关系型客户，一个是交易型客户，联想针对不同客户，采取不同业务模式。关系型客户通常是大企业，希望稳定，按照订单交货。交易型客户多是中小企业与一般消费者，他们对产品需求时尚，追求新技术与好的设计，生产方式是大量生产。我们是按照客户不同类别来设计，涵盖的层面最广。
10、当有人问“联想现在等于是把中国成功的业务模式复制到全球，如果模式失败，你觉得可能是什么理由”时，杨元庆回答道“我不相信会不成功。不成功就是联想不成功。不会是Model（模式）不成功。”
11、你有了这个规范以后，是不是就代表了你这个品牌就很清晰了呢？也不一定。品牌是做出来的，而不是说出来的。所以这里边既要说，但是更重要的是做。是必须把企业对品牌的理解，要体现在每一个员工的行动里，每一个具体的行动。品牌理念要无处不在，在联想，在你的服务环境，你的生产制造的质量控制环境，甚至是后期每一个环境，都要体现怎么样诠释我们的这些品牌内涵。
篇4：杨元庆经典语录
有关杨元庆经典语录
1、要做为成功的人，要有三个要素。第一，要有志向，做人要正派，这是一个人要成为大树前埋下的根，根正才苗红；第二就是韧性，这是树的枝干；最后是要有学习精神，这是树的叶子，不断吸收养分，才能变得旺盛。
2、文化要融合，必须要从让大家互相碰撞开始，你要了解差异前，先要发现差异，然后才能决定哪个是正确的方向，大家看到对的方向后，才能认真执行下去。
3、我的志向里，就是联想能成长为国际品牌，所以我也要从一个本地化的人才，成长为国际视野的人才。若你有志向，你就会有学习动力，但还得要有韧性，不能碰到难缠就回头。
4、有一定规模的企业，是需要一个品牌战略的。而且需要每一个员工都对品牌有一个更深的理解。
5、我一直跟我同事说，要做为成功的人，要有三个要素。第一，要有志向，做人要正派，这是一个人要成为大树前埋下的根，根正才苗红；第二就是韧性，这是树的枝干；最后是要有学习精神，这是树的叶子，不断吸收养分，才能变得旺盛。
6、联想的业务模式可以赢，我认为是比较有特色。现在大多数都是用一种模式Cover（覆盖）所有客户，如戴尔只做直销，但是联想是依照用户的购买习惯去设计模式，我们有两种模式：一个是关系型客户，一个是交易型客户，联想针对不同客户，采取不同业务模式。关系型客户通常是大企业，希望稳定，按照订单交货。交易型客户多是中小企业与一般消费者，他们对产品需求时尚，追求新技术与好的设计，生产方式是大量生产。我们是按照客户不同类别来设计，涵盖的层面最广。
7、我想这是一个更具挑战性的目标，的时间，世界十大品牌，这事我们当然有这个愿望有这个理想，但事情还得一步步做，目标设定还得切合实际。我想在十年的时间，大概我们首先能够让我们的营业规模达到一个世界大企业的规模，争取在世界500强有我们的一席之地，在全球更具品牌影响力，大概这个是我们现在可以想象，可以去想象的一个目标。
8、当有人问“联想现在等于是把中国成功的业务模式复制到全球，如果模式失败，你觉得可能是什么理由”时，杨元庆回答道“我不相信会不成功。不成功就是联想不成功。不会是Model（模式）不成功。”
9、一个企业要成功，就必须说到做到，但是要说到做到，联想对这个要求的很精准，连订定目标都要求是科学与合理的。我现在主张，你说到就要可以做到，只达成99%，都不算达成目标。
10、我现在很在乎。我现在认为，有一定规模的企业，是需要一个品牌战略的。而且需要每一个员工都对品牌有一个更深的理解。
11、我的确是从来没有像今天这样更加理解到超越的意义，说到超越的意义。我们的发展经历了三个阶段。90年以前我们走的.是以贸易为主的路子。90年到自有品牌的路子，可以说是付出了非常艰辛的努力，也成功地走出来了，在和国际品牌之间的较量中杀出一条血路。我们也给自己设定从到的10年目标，不是用10年的时间希望能够使联想的规模上升到国际大企业的一个规模，大概起码要到100亿美元左右的一个规模。
12、你有了这个规范以后，是不是就代表了你这个品牌就很清晰了呢？也不一定。品牌是做出来的，而不是说出来的。所以这里边既要说，但是更重要的是做。是必须把企业对品牌的理解，要体现在每一个员工的行动里，每一个具体的行动。品牌理念要无处不在，在联想，在你的服务环境，你的生产制造的质量控制环境，甚至是后期每一个环境，都要体现怎么样诠释我们的这些品牌内涵。
13、原来的联想就很追求Performance Driven。我们认为，一个企业要成功，就必须说到做到，但是要说到做到，联想对这个要求的很精准，连订定目标都要求是科学与合理的。我现在主张，你说到就要可以做到，只达成99%，都不算达成目标。
篇5：杨元庆经典语录
杨元庆经典语录
1、文化要融合，必须要从让大家互相碰撞开始，你要了解差异前，先要发现差异，然后才能决定哪个是正确的方向，大家看到对的方向后，才能认真执行下去。
2、成功三要素，第一：有志向，做人正派；第二：要有韧性；第三：要有学习精神。
3、我的志向里，就是联想能成长为国际品牌，所以我也要从一个本地化的人才，成长为国际视野的`人才。若你有志向，你就会有学习动力，但还得要有韧性，不能碰到难缠就回头。
4、要做为成功的人，要有三个要素。第一，要有志向，做人要正派，这是一个人要成为大树前埋下的根，根正才苗红；第二就是韧性，这是树的枝干；最后是要有学习精神，这是树的叶子，不断吸收养分，才能变得旺盛。
5、有一定规模的企业，是需要一个品牌战略的。而且需要每一个员工都对品牌有一个更深的理解。
6、一个企业要成功，就必须说到做到，但是要说到做到，联想对这个要求的很精准，连订定目标都要求是科学与合理的。我现在主张，你说到就要可以做到，只达成99%，都不算达成目标。
篇6：杨元庆简介
杨元庆
姓名：杨元庆
性别：男
出生年月：1964年11月12日生
籍贯：浙江
学历：计算机专业硕士学位
职务：联想集团微机事业部总经理
杨元庆，浙江人，1964年11月12日生。1986年毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位。同年应聘来到联想集团。任联想集团副总裁兼联想电脑公司总经理。享受政府特殊津贴的专家. 1991年出任联想集团cad部总经理。1994年出任联想集团微机事业部总经理。
杨庆元任职期间，虚心向老同志学习，结合联想集团实际，大胆改革，不断创新，对原销售体制进行了大胆改革，制定了明确的代理经销策略，使电脑销量迅速增长。目前，他管理的联想电脑公司，实现品牌电脑产销78万台，在中国市场占有率位居第一，亚太地区位居第三。同时，杨元庆先后获得中国科学院“优秀青年奖”；首都青年“科技企业家之星”；第二届“中国杰出青年科技创业奖”；中国青年五四奖章等，是享受政府特殊津贴专家。 杨元庆的“方法论”：
领导：尊重，但不迷信；服从，但不盲从。
工作：言传加身教，培养员工具备领导一样的能力。
管理：严格、认真、主动、高效。
创新：拿来主义，90%继承，10%创新。
规划：为什麽作，干什麽，谁来干，感到什麽程度。
市场：做市场等于做理念，适合的理念可以带动整个产业。
篇7：杨元庆简介
杨元庆
姓名：杨元庆
性别：男
出生年月：1964年11月
籍贯：浙江
职务：联想集团总裁兼ce
杨元庆，男，汉族，生于1964年11月，祖籍浙江。国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。现任联想集团总裁兼ceo。
1986年，杨元庆毕业于上海交通大学计算机专业，同年进入中国科技大学研究生部深造。1989年，杨元庆进入联想集团。
1991年杨元庆任联想集团cad部总经理。自其上任后，该部的经营额每年均以超过100%的速度增长，多次获得美国惠普公司“全球最佳代理奖”。
1994年，杨元庆出任联想电脑公司总经理。在其带领下，当年联想自有品牌电脑销售出4.2万台，跻身于中国市场三甲之列。杨元庆也因此被中国各界誉为“销售奇才”、“科技之星”。时年杨元庆29岁。
1995年，杨元庆任联想集团高级副总裁，联想集团执委会副主席，成为联想集团决策层核心成员，是年联想电脑以超出130%的速度增长，以年销售10.5万台稳居国内市场前三名，成为国内电脑市场销售前5名厂家中唯一国产品牌电脑产品。
，杨元庆领导的联想电脑公司取得中国pc机销量第一名，同时拓展了自有品牌产品线，向服务器产品方向、向笔记本电脑产品方向投入了研发、制造、销售资源。
，联想电脑继续位居中国市场pc销量第一，并代表中国品牌首次进入亚太六强。
19，联想电脑跃居亚太市场第五(不含日本)，这是亚太前十位厂商中唯一一家持续5个季度市场份额和排名都攀升的电脑厂商。年联想制造的第一百万台电脑下线。
，杨元庆人联想电脑公司总裁，联想电脑销量达到262万台，再次夺得亚洲(不含日本)销量第一，笔记本销量11万台，连续5个季度蝉联中国市场第一。产品线进一步丰富，自有品牌产品已经发展为包括计算机板卡、电脑整机、服务器产品、笔记本电脑产品、信息家电产品、数字助理设备、消费电子产品、数字输出产品、信息增值服务在内的几乎所有的信息前端设备及部件。
到间，杨元庆先后就因特网对以电脑为代表的信息产品的影响，对伴随着因特网而来的电子商务对传统制造业各个环节的冲击进行了深入的、有指导意义的分析研究工作，这一段时期的思想与实践成果主要体现在杨元庆的《信息产业的第三次变革》、《联想、与中国电子商务一起成长》等重要讲话中。杨元庆认为，互联网时代给了中国企业(无论是传统企业还是it企业)一个跟上世界步伐的绝好机会。基于这思想，在204月20日的联想誓师大会上，杨元庆郑重宣布了联想未来几年发展的战略，即联想未来的定位：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
由于杨元庆对联想和中国信息产品制造业的突出贡献，曾先后荣获“1993年中国科学院(北京地区)优秀青年”称号，1994年北京市“青年科技企业家之星”奖提名奖，19第二届中国优秀青年科技创业奖，19中国科学院十大杰出青年等一系列奖励，1998年荣获第三届北京市十大杰出青年称号，195月光荣获得“中国五四青年奖章”，同年在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国大陆代表之一入选；年6月，获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。
篇8：IT领袖峰会杨元庆纪要
IT领袖峰会杨元庆纪要
中国IT领袖峰会在深圳举行，工业和信息化副部长怀进鹏、百度公司董事长兼首席执行官李彦宏、腾讯公司董事局主席兼首席执行官马化腾和联想董事长兼首席执行官杨元庆进行了主题为《未来—下一个风口在哪儿?》的高端对话。联想杨元庆认为互联网的下一个风口可以用三个词来概括，一个是人人互联网，一个是物物互联网，还有一个是业业互联网。
下一个风口是人人互联网、物互联网、业业互联网
杨元庆，我觉得会有越来越多的信息，越来越多的流程服务会被数字化;怎么用高效率来达到，是智能家居的目的，这也是物与物的连接，也就是物联网;互联网与各行各业相结合，不管是互联网+还是工业4.0都是这个关系，这是未来的发展趋势。
在杨元庆看来，物物的互联网就是物联网，未来会越来越多的家庭智能设备会变得越来越智能连到网上面去。当然这些不是目的，这些设备将有更高的效率，这才是最终的目的。
互联网公司以安全和管家的名义劫持PC客户
杨元庆称，“我们未来要实实在在真正拥有我们的客户，不是像过去这样我们只是做硬件的时候，我们卖出一个产品，客户再跟你接触就是产品出问题的时候。未来可能不会是这样的情况，我们要实实在在地拥有客户，拥有更多的月活客户和日活客户。”
所以，杨元庆指出，“互联网公司你们也别轻易绑架、劫持我们的客户，不管是以安全的名义，是以管家的名义，我们不会轻易地把我们的客户交出去了。因为我要让我的设备拥有最好的安全，拥有最好的管家服务，拥有很方便的应用下载平台。”
不关心BAT打架还是合作
杨元庆认为，BAT打架还是合作我觉得这没有什么愿意看到的，我觉得这个市场永远是竞争与合作，有竞争、有合作是很正常的事。
他们都是我们的客户，不但是终端产品的客户，也是后台设备的客户，买了我们很多服务器、存储设备，我当然希望他们都好，而且希望比美国的互联网公司发展得还大还好，这样我们的业务可以做得更大。
杨元庆提到，我刚才也谈了，竞争是好的，不管是进入到同样的领域里面，可以使得市场繁荣，用户的服务加强，这些东西的确是好的。我觉得也肯定少不了合作，就像刚才 Pony说的，我们在安全方面就可以有合作，我们的平台做好了，他们的应用，用户使用起来更加顺畅，这些方面都应该是我们努力的'方向。
对话实录
杨元庆：我认为可以用三个词来概括，一个是人人互联网，一个是物物互联网，还有一个是业业互联网。我觉得人人互联网应该是大家都比较好理解的，如果不是人人的话也是越来越多的人用各种设备，手机、平板、电脑，在任何地方都会方便地接入到互联网获取他所需要的信息，享受他所需要的服务。另外我觉得会有越来越多的信息，越来越多的流程服务会被数字化。其实大家讲到互联网金融，恰恰是因为货币是比较容易被数字化的，所以大家可以通过互联网来享受这个服务。前两天我在2会上面也谈到，现在我们社保已经做得比较好了，但是消费者还是感觉不方便，他从一个省到另一个省还要跑很多地方，所以这个程序完全可以数字化的，完全可以在互联网上面来做。所以这个将来肯定会越做越好。这个是人人的互联网。
物物的互联网就是物联网，未来会越来越多的家庭智能设备会变得越来越智能连到网上面去。当然这些不是目的，这些设备将有更高的效率，这才是最终的目的。你在家里面要有固定的温度，要有固定的湿度，要空气净化。但是怎么更高的效率来实现，这是未来智能家居所要达成的目的。包括智能汽车也好，智能交通也好，其实都是这样的。通过物物的互联能够使得交通管理部门知道哪个地方有交通拥堵，哪个地方交通顺畅，同时作为开车的你也能够知道怎么样设计自己的最佳路线。
最后一个是业业互联，不管是工业互联网还是行业互联网，就是互联网跟各行各业结合，使得这些行业进入到下一个阶段，我们现在所谈的智能制造也好，工业4.0也好，我想大概都是跟这个有关系。比如现在最流行的滴滴打车，其实就是互联网和传统的出租车行业相结合就诞生的新型的出租车行业。我认为这些大概就是未来的发展趋势。谢谢!
杨元庆：这个跟Robin的一条命、Pony的半条命来比，我们还是刚刚出生的婴儿，一个小生命，我们不是往风口去钻，我们要做的事情是好好地练好翅膀，你所说的未来的雄鹰的话，我们要好好练好自己的翅膀，等到风来了，我们能够展翅高飞。当然现在你说我们跟苹果比，我们有很大的差距，我觉得不仅仅是技术上面的差距，也在于品牌上面的差距。但是我觉得我们有很好的业务方向，联想在业界里面，我们能够给互联网提供工具，提供基础设施的产品是最全的。过去传统的IT厂商，惠普也好，戴尔也好，他们有IT产品，有PC，有服务器，但是到移动阶段就落后了。苹果终端做得好，但是后台设备还没有，服务器、存储这些方面。其实我们有很好的业务方向。我们也有很好的业务模式，很有竞争力的业务模式。我们之所以在中国能够做得比较成功，然后国际化做得很好，我觉得这些都是分不开的，也很有竞争力的成本。但是未来，我觉得我们在技术创新方面还需要做足努力，硬件、软件和服务一体化方面也需要做出努力。我完全同意你的看法，未来继续提供设备，不管是PC也好，平板电脑也好，智能手机也好，你都不能说它是一个单纯的硬件设备，它应该是硬件、软件和应用服务一体化的产品。这就是我们的理想，我们希望能够提供一个很好的平台，做成一个很好的桥梁，前端连着客户，后端连着应用的开发商。不是说所有的应用都是由我们来提供，而是我们提供一个很好的平台，在我们这个平台上，腾讯的社交、游戏都能最好地跑，百度的搜索也能最好地跑。这就是我们的目标和理想。我们会给用户提供最好的UI，给用户提供最好的用户体验，这是我们的理想。但是也跟传统的互联网公司，我们也要提个醒，我们未来要实实在在真正拥有我们的客户，不是像过去这样我们只是做硬件的时候，我们卖出一个产品，客户再跟你接触就是产品出问题的时候。未来可能不会是这样的情况，我们要实实在在地拥有客户，拥有更多的月活客户和日活客户。
所以互联网公司你们也别轻易绑架、劫持我们的客户，不管是以安全的名义，是以管家的名义，我们不会轻易地把我们的客户交出去了。因为我要让我的设备拥有最好的安全，拥有最好的管家服务，拥有很方便的应用下载平台。
篇9：杨元庆：新联想整合不易
“我和CEO沃德最大的分歧是如何将人摆在合适的位置，有很多讨论和争吵，通过这也让我们对彼此的团队更加了解，对待整合我现在已经游刃有余了，”从印度赶回北京的联想董事会主席杨元庆这样描述人员整合过程中的体会。
从10月15日起，刚满半年的“联想国际”将正式在联想全新的全球架构中消失。这不仅意味着原来在北京盈科中心IBM大厦办公的原IBM中国个人电脑事业部员工正式搬到现在联想办公地点――上地五街，更意味着过去双方相对独立的产品运作、供应链和销售体系将合并，并统一整合到9月30日联想对外发布的全新组织架构中。至此，在中国，Think品牌和联想品牌的业务将合并为一体，成为新联想全球第四大区域总部。联想国际化进程又跨出重要一步。
高管人员依然“捉襟见肘”
对于新联想而言，高管之间文化能否真正融合一直被认为是关乎成败的重要部分。为此杨元庆特意在宣布新架构名单前2个小时，与联想中国的高层召开沟通会议，多次强调联想人既不要妄自菲薄，更不能骄傲自满，要迅速进入新角色，无论在英语还是业务方面都要加强进取心，在国际平台更加提倡学习的重要。
“人员的安排是挺难的事情，分歧肯定会有，因为很难完全互补。但如何把人摆到最合适的位置，我们费了很大功夫。我们更多时候就是摆事实讲道理，看那个岗位要求是什么，安排哪个人更加适合，我们就一点点摆。双方人都不合适时，就从外面请。”谈到高管人员安排是否有些“较劲”意味，杨元庆称此架构完全按照“尊重、坦诚、妥协”最初三大整合原则完成的。
如此，在联想新出台的全球高管组织架构图中，董事会主席杨元庆和CEO斯蒂夫・沃德之下的高管中，联想和原IBM各三人，正好平分秋色。
“中国将成为新联想业务的大本营，对于新联想未来的发展将起到至关重要的作用。新联想3/4的员工工作在这里，近70%的产品生产于这里，这里将成为很多重要直接增值链的总部。比如全球供应链、全球技术性研发、全球台式电脑产品和手机产品等，都将以中国为中心。”杨元庆说。
“新联想的人才在安排时经常有捉襟见肘之感，我们仍急需很多人才。”杨元庆坦言。而对于新联想的管理层而言，竞争激烈的全球PC市场既是机遇也是挑战。随着联想在全球PC市场地位的提升，越来越多的管理人才渴望加入这家跨国公司。史蒂夫・班德罗扎克刚刚就任联想首席信息长，他来自于敦豪国际速递公司；联想首席战略长吴亦兵来自于麦肯锡公司；联想负责业务开发的副总裁史蒂夫・佩特拉卡曾经担任BuilderDepot．com公司CEO；联想首席集成长凯文・伯恩斯来自于德州太平洋集团；联想首席营销长德普克・阿德瓦尼曾经担任IBM印度分公司地区经理；联想负责人力资源的高级副总裁威廉・马特森来自于IBM服务部门，
盈利性增长战略成为未来三年的指导思想
“由于双方合并以后所产生的采购成本下降等协同效应，在5月和6月两个月的时间里就实现了1000万
美元的协同效益。由于整合顺利，投资人对联想这次并购的态度也有所转变。在8月10日我们公布了第一财季的业绩后，股票价格上涨到了3．2港元。而9月29日联想股票的收市价格是3．65港元。由此我们可以看到投资者对于这次并购越来越积极的态度。”杨元庆如是说，这也给持币观望的经销商以很大的信心。另据联想集团CFO马雪征的预计：“整合完成后，联想集团每年将产生2亿美元的协同效应。”
据杨介绍，新联想的战略团队就在2个多月前提出了“盈利增长战略”，是公司两三年内正式的指导思想和方针。“盈利性增长战略”重点在增长上，保证一定的盈利水平前提下的增长。“我们并不求马上就回到联想原来的业务模式，达到原来5个百分点的净利润率，如果那样的话，不能保障我们长期业务发展需要的投入，比如品牌和进入新兴市场。要在盈利和未来盈利之间找到新的平衡，既能满足投资者要求也要考虑新联想的未来，这是战略的要点。”杨元庆如此解释联想的业绩增长速度为何没有突飞猛进，而仍在戴尔、惠普和宏 之后。
“我们先不说打败谁，但是我们正用新联想独特的模式让自己成为PC市场里最有竞争力的厂商。这个模式就是我们的‘双模式’运营，这既包括针对关系型客户――大客户的端对端一体化管理，也包括对交易型客户――中小企业和个人消费者，从产品开发到最后销售一条龙式的定制服务，正好将我们两家公司原来不同的优势有效整合在一起，两大部分独立运营，这也是其他竞争对手完全不具备的优势。”
目前，联想在中国以外的业务75%是关系型客户，只有25%是交易型客户，这也跟IBM当年不做消费市场的市场布局有关。而当前全球市场现状是33%为关系型客户，67%是交易型客户，大幅提升交易型客户对新联想全球扩张战略是个挑战。
据了解，联想未来的计划主要包括重点发展笔记本电脑业务，拓展中国、印度、俄罗斯、巴西等高增长市场。明年初新联想也会在美国消费市场推出联想品牌PC。联想的“ThinkPad”和“ThinkCentre”品牌将主要面向企业客户，而“Lenovo”将成为一个全球消费品牌。根据联想同IBM达成的协议，未来五年内联想可以继续在产品上使用IBM标志。但市场调查显示，联想在中国之外的市场已经获得一定的认可度，这当然同联想IBM交易有很大关系。（丁飞洋）
来源：和讯要闻
篇10：乌镇联想CEO杨元庆演讲稿
乌镇联想CEO杨元庆演讲稿
大家好，非常高兴和大家分享对互联网发展的思考。正如大家所见，随着物联网、云计算、大数据、人工智能等技术的发展，互联网正由PC互联网、移动互联网进入新的发展阶段，即智能互联网（SMART INTERNET）的时代。智能的互联网会更广泛地连接万物，更自主地捕捉信息，更智慧地分析信息，更精准地进行判断，更主动地提供服务。
互联网形态的新变化将更加深刻地改变人类的生活方式、生产方式和商业模式，从而提升人们的生活品质和经济运行的效率。
智能互联网将让人们能够大胆构想和实现那些过去不敢想象的生活场景。智能设备从电脑、手机等有限的种类变得无处不在，源源不断的数据从终端汇聚到云端，而具备自我学习能力的人工智能，通过不断读取、分析这些数据变得越来越聪明。每一台终端又从云端汲取智慧，更能理解人们的需求，能用自然语言与人们交流。
我们家里的电器、办公室设备、出行的汽车，都不再是被动听从指令进行运算的机器，而会贴心地替你着想，主动为你服务。甚至人们居住的房屋，生活的城市也会越来越智能，越来越能动。比如窗子会根据室外的气候、市内的温度、采光等进行自我调节，城市的交通管理系统可能会连接汽车的导航驾驶系统，从而大大减少拥堵。
在智能互联网时代，“制造”也会向“智造”升级。就像蒸汽机之于第一次工业革命，电力之于第二次工业革命一样，以智能互联网等为代表的信息技术正在引发新的工业革命。传统的B2B、B2C将向C2M，也就是用户到厂商的模式演化，这意味着根据客户需求的定制化生产会日益普遍。
在智能互联网的推动下，工厂会从数字化、自动化进一步向智能化迈进，这不仅意味着车间里有了更多的机器人，而是产品从研发、生产、销售、服务的全生命周期都被智能网络串联起来，满足客户的个性化需求，更精准地进行设计开发，组织生产，提供服务。
智能互联网会催生更多新的商业模式，不断提升资源的配置效率。随着智能互联网的`发展，市场对资源的配置将更加高效，各种各样的资源，无论是闲置的汽车、房屋、机床，甚至劳动力……都能被更精准地与需求连接起来。人们常说，市场经济是一只“看不见的手”在自发调配着市场，我们相信“看不见的手”在“云大脑”的支持下，将会变得更加聪明。
面对智能互联网带来机遇与挑战，企业都在进行调整和创新，有两个趋势非常明显：
一是 “服务化”的趋势，各厂家都在整合设备、云和服务，开展集成式的服务创新。
在智能互联网时代，客户选择一款产品，不仅是看产品本身，更是看产品所连接的服务，没有内容和服务的话，设备就是苍白的。
用户购买亚马逊的Echo，并不是为了买音箱，而是为了享受对话式的电子商务服务；买谷歌的Nest，不是为了买温度计，而是为了享受家庭环境的管理服务；买喜马拉雅的车载设备，不是为了多个播放器，而是为了听它的有声书刊。
智能设备多了，它们之间的互联互通、协同应用就变得越来越迫切，越来越重要，这就带来了第二个趋势，就是要求产业里面能够制定出公开的协议、规范、标准，进行开放式的创新。
今天，基于互联网的应用和服务越来越丰富，大家当然都希望，所有自己喜欢的应用和服务都能够被集成到同一个设备上去，而且能随身带着，那其实就是我们的手机。但是，这样的愿望实现起来并不太现实。要把越来越多的功能、越来越高的性能、越来越丰富的应用都装入手机，让它既是Hi-Fi音响，又是单反相机，并且能超长待机，还要轻薄美观，那是不可能的，甚至危险的。
而联想刚刚推出的Moto Z，针对用户这样的需求，换了个思路拿出了解决方案，那就是把手机变成硬件的开放平台，通过统一的标准，让它能够连接更多的硬件设备，而这些硬件设备又可以连接到更多的云服务。
今天它已经可以连上JBL音箱，变成随身的具有很好音效的设备，连上哈苏模块，变成单反相机。同样的，明天，当它连上一个智能音响的模块，就能实现像亚马逊的Echo一样，通过语音交互的电子商务；而一旦连接上一个健康模块，就能把人的健康状况与医院连接到一起。
所以我相信，集成式的服务创新和开放式的技术创新，这是互联网两个大的发展趋势，把握住它们，就可以在智能互联网时代继续领航前行。谢谢大家！
篇11：环球企业家：杨元庆的磨炼
对习惯了热闹生活的中国人来说，“橡树之城”罗利应该不会是他们的宜居之所，尽管这座有近40万人口的城市是美国北卡罗来纳州的首府，相距纽约和华盛顿也只需飞一个多小时，却和你所能见到的绝大多数美国城市别无二致：分散化、沉闷以及中餐的乏善可陈。
但就在该城一个叫Morrisville的小镇的三幢建筑物里，一群野心勃勃的中国人和他们的美国同事在三年前从临近的IBM园区搬至此，一场绝非沉闷的大胆实验随之展开：他们已继承了个人电脑业的一个传奇品牌ThinkPad，但更想在已非常拥堵且迅速日用商品化的个人电脑业打造一个新的“中国制造”的全球品牌：联想。为了表证自己的决心，联想集团掌门人杨元庆甚至举家搬迁至罗利，来自IBM和Dell的两位西方高管则先后成为联想的CEO。这在中国的主流公司还是头一遭。
这场实验吸引了全世界的目光，其开拓效应已广为人知。在联想之后，越来越多的中国企业开始登上国际并购舞台。而联想在这场实验中所承载的期望是如此之大，以至于失败的风险不论对它自身还是对中国商界来说都过于高昂—如果身为中国管理基础最为夯实者联想都不能经受住国际化运营的考验，后来者又该如何？
不可避免，当联想在今年初爆出/财年巨亏2.26亿美元消息并进行管理层大换班时—创始人柳传志复出出任董事长、杨元庆则由董事长转任CEO，一如当年并购时，联想又被置于外界的放大镜之下。除了对它能否扭转成立25年以来最大亏损的惨淡局面的担心，还有“红旗还能打多久”的巨大悬念：更依赖中国市场是不是意味着在欧美市场的收缩？更强调中国经验是否意味着对国际化DNA追求的急刹车？以及，它如何才能不重蹈TCL和明基那样的覆辙？
不难想象现年45岁的杨元庆所面临的严峻挑战：他在并购后出任联想集团掌门人是一个精心设计的权力交接—中国传奇企业领导人柳传志的收官之作，却也是近年来任何一个中国企业新任领导人所能经历的最为动荡的学习期。除了可预见的东西方管理文化冲突等常见跨境并购整合陷阱对执行力的损耗，他还得应对挑剔的媒体、敌意的西方意识形态环境、国际化的董事会以及亟待注入士气和明确方向的员工。并购的确让联想在规模上迅速膨胀，却也加大了联想的转身难度。在PC市场游戏规则前所未有的重塑以及全球经济面临自二战以来最严重衰退的环境中，这个挑战尤为真切。
但杨似乎要比并购以来任何时候都要更自信。“刚并购时，是一种不确定的压力。那时会担心员工和客户会不会流失，品牌的风险，利润会不会大幅下降，现金流会不会断裂……”杨元庆最近在美国罗利总部告诉《环球企业家》，“现在则是一种确定的压力，我们知道自己的问题在哪里，也清楚应该开什么药方。”
他已跨越了属于他自己的卢比孔河。或许，联想比TCL和明基等企业更容易做出壮士断腕的决定：无论是市场份额还是品牌影响，联想在迅速增长的中国市场仍处在强势领先地位。但杨元庆明确对本刊表示，联想的国际化道路只可前进。联想仍在追求“彻头彻尾”的国际化：不只是把产品更多的卖向海外市场，更要接受国际化的资本、治理结构和管理团队的检验。联想的海外业务和中国业务一样，是联想的核心业务，需要保护。
但比过往更为明确的是，联想在中国市场的成功经验正在前所未有的重要。杨元庆相信，一个成功的并购更不可能建立在双方均势基础上的。“联邦制可能适用于国家，但可能不适用于公司。”他说，“一个大杂烩的公司不可能会成为一个伟大的公司，联想在中国成功的文化基础和业务模式基础是联想在未来的根。”
正因此，尽管短期的业绩压力迫人，相较大多临危受命的CEO狂拧毛巾的范式动作，杨元庆愿意把更多的精力放在能够攻守兼备的长期竞争力锻造上：确定联想战略拓展的方向，重新梳理业务流程，并建立新的业务模式：把联想在中国的“双模式”—面向消费市场的交易型业务+面向商用市场的关系型业务—成功实践复制到全球市场，以弥补联想在海外消费市场和中小企业市场的短板。
“短期重归盈利对联想很重要，但我们要确信，我们的文化转型和业务模式转型，能让我们实现可持续的增长。这样即便市场有调整，我们也不会是随波浪起伏的轻舟。”联想总裁兼首席运营官罗瑞德(Rory Read)告诉《环球企业家》。
毫无疑问，相较刚出海时对西方管理文化的被动适应，杨元庆现在进行的实验更具案例意义，其可能成功的前景也更为鼓舞人心：用中国管理基因去改造和驱动一家在160多个国家和地区拥有业务、规模逾150亿美元的全球化运营企业。在复杂程度上，这并不亚于当年郭士纳对IBM的经典再造。
“我对目前的进程是满意的。”杨元庆说，“现在的联想绝对不是一个老联想那样纯中国文化的公司，但你也绝对能找到老联想的基因。”
症结
如果把联想当下的困境简单归咎为PC市场的滑坡以及通常意义上的东西方管理文化冲突，则大为低估了联想在建立“根文化和根业务模式”上的难度。
事实上，联想从IBM继承的PC业务部门，不仅颇具规模，更有着强大的惯性运转基因。它与联想中国的差别不仅在于具体的业务模式和流程上，更在基础的商业理念上。
“慢”是客户的一个抱怨焦点，因为订单供应不上的情况经常出现。客户的一个订单可能涉及到不同的零配件需求，这些需求会按既定流程提到产品部门、采购部门和质量部门，以确定采购和生产周期，最终给客户答复交货时间。让来自中国的联想高管奇怪的是，整个过程耗时甚长且没有确定的“截止点”。更让中国高管沮丧的是，按照过去的意识形态，谁都没必要为此承担责任—从销售到产品和供应链的各个环节，都认为自己尽了本职工作，而他们的负责人，亦是平行的架构，没有一个人在从头到尾的进行统筹规划。而在联想中国，非常明确的是不管产品经理的职位有多低，他都会像项目经理一样，统筹从前端到后端的工作，其它部门也都会把信息给他。
而由于原IBM PC业务主要面向大企业客户，需要提供定制化生产，允许客户提出众多需求也成了应有之义。这就造成了恶性循环。销售人员担心万一客户的需求没有在自己提供的产品型号中，就会提前去申请型号并花很长时间去测试，测试完则放在一边。这样，他给客户的产品配置清单就越来越长—据说有2万之巨。而联想最近的内部分析得出的结论是，在2万个清单中，如果要满足客户90%的需求，可能只需要90个型号；即便满足99%的客户需求，也只需要720个型号。这就意味着很大部分型号根本没有客户订，过长的清单也让客户无所适从，压力则反作用于厂商。
在定价策略上，联想中国和原IBM PC业务也有着根本的理念差异。联想有一个清晰的成本线的概念，给出客户的价格是基于此成本线，算出自己的大致利润区间。如果一个客户提出低于此成本线的价格，联想会考虑是否会对自己的盈利基础造成影响，如果影响不大，则做，将亏损从利润池中减掉；如果交易对盈利基础的损耗太大，则会放弃交易。这样做的好处是可以在确保自己整体盈利的基础上迅速决策。
原IBM PC业务则是基于客户愿意接受的价格去推动成本下降，当客户愿意支付的价格低于成本、而成本又一时难以下降，则寄望于未来客户还会继续购买自己的产品，而届时成本会下降，自己最终还是会赚钱。但这需要两个前提：一是有较强的市场预测能力。这对任何厂商来说都非易事。二是有较高的客户粘性。IBM时代服务和硬件捆绑的做法较容易实现这一点—PC业务在很多时候都是IBM解决方案的一部分，客户不易切换到其它品牌。但现在，这个优势已不复存在。
更要命的是，由于联想收购的IBM PC业务至今仍在沿用IBM的IT系统，在这一系统里，销售并不需要知道自己做一单赚了多少钱或赔了多少钱—IBM PC时代相对高的利润空间助长了这一点。联想在上一财年最后两个季度之所以发生巨额亏损，就是因为很多产品都是在亏本卖。这在联想中国是难以想象的。
问题看似明显，解决起来却非一日之功。
最根本的阻力在于快速学习和主动变革文化的缺失。联想在中国有着“把5%的可能变成100%现实”的变革文化以及类似日式企业的“持续改善”传统，及时总结以力争让自己手头工作能比上次做得更好，积极尝试新的业务实践。但在原IBM PC部门，IBM近些年的辉煌让其鲜有动力去推动变革，去想流程优化—除非有来自客户和老板的强力推动。
典型莫过于，杨元庆在任董事长期间一直在公司内外宣讲要把中国的“双模式”实践复制到全球，尽管有德国和印度等海外市场的成功试点，但总体而言仍是雷声大雨点儿小。杨元庆向本刊坦言自己并没有得偿所愿。“我们在执行上不够坚决果断，不敢投入，怕影响当期业绩。基本上都是按过去的模式在运转。”
阿梅里奥当政时，其主要精力并不是在做加法，而是大力削减成本和费用，诸如标志性的每年裁员。得益于PC市场在经济危机爆发前的增长，这样的做法能让联想的短期业绩看起来漂亮，却让底层员工无以明白公司的方向—裁员比例最大的是第10级员工，这部分员工正是真正干活的。而节省下来的费用也很容易就被从外部高薪聘请的高管所抵消。
随着PC市场在近几年日益商品化并加速向消费市场转型，过于注重短期业绩的做法给联想带来了巨大的战略盲点。联想的质控人员可以骄傲地宣称苹果等竞争对手的产品无法达到自己的测试标准，但在消费市场，重要的乃是将产品及时投放市场。
言而总之，联想从IBM继承的过时PC文化已成为它的桎梏。这在市场高歌猛进时尚可承受；在市场下滑时则会让联想受到的冲击大于其竞争对手。
“经济危机暴露了我们的弱点，尤其是围绕交易型业务的基础不够深入。”罗瑞德告诉《环球企业家》。
耐心VS速度
履新的杨元庆有充足的理由在美国罗利总部迅即发动一场暴风骤雨式的再造运动—对于种种问题，他已在董事长的位子上观察了足足4年。
但他也知道罗马并非一日建成，联想的新战略需要做好一系列复杂的平衡。平心而论，“双模式”在全球市场复制确非易事。联想的海外业务以企业大客户为主，是靠销售前端驱动；消费市场业务则靠产品部门的后端驱动。要在海外市场复制“双模式”，不仅涉及到要对各国市场的渠道特点和消费文化有深刻理解，更需在此基础上梳理出清晰的业务流程，建造统一的IT系统支撑。这些基础建设既费时间，又费金钱，是一个让人望而生畏的工程。
更重要的，杨元庆相信如果战略不是建立在内部充分沟通达成共识的基础上，有效执行也就无从谈起。
在阿梅里奥时代，联想在底请来麦肯锡合伙人Cuong Do任首席战略官。而战略制定也就变成了Cuong Do和阿梅里奥两个人的事。据联想内部人士评价，Cuong Do甚为聪明，他能拿出一堆漂亮的图表来阐释战略，却很少关心执行细节；他热衷于通过并购和商务合作等手段让联想实现增长，在公司内部却很少听见他的声音。当阿梅里奥得知员工抱怨最多的是不清楚公司战略是什么时，他感到震惊。
杨元庆要恢复的是老联想的传统方法论：在做决策前内部充分讨论、一旦做出决策就绝不打折扣。这个共识首先得在联想新成立的执行委员会(LEC)中达成。
作为联想的最高管理机构，LEC是重新出山的柳传志为杨元庆“保驾护航”的一个精心设计：成员共8位，中国和西方背景的管理人士各占一半，这确保了东西方文化的平衡。运行机制则要充分体现民主集中制的原则：所有的重大事项都要在LEC的会议上讨论，所有的不同看法也要在LEC会议上统一。LEC的成员每隔一个月，要么是在北京，要么是在罗利聚首，开上两天的深度研讨会议，中间的一个月则会选择中美两国之外的一个市场。
“与IBM这样的大公司相比，我们可能会在细节上更深入。我们会花四五个小时来讨论细节。”罗瑞德说，“如果需要，我们也可能在第二天再讨论四五个小时，
”
罗瑞德是联想年初管理层调整的一个关键棋子。在20加入联想之前，他在IBM工作了23年，是阿梅里奥将其由一个普通员工提拔为管理者。此后在IBM销售、IT系统管理、电子商务和咨询等各个领域均承担过管理角色，能力颇为综合。在阿梅里奥去职后，董事会将罗瑞德提拔为总裁兼COO，与杨元庆搭档。
“我对此受宠若惊。联想是一个有趣的公司，它有非常大的规模，但又有初创公司的精神，我乐于参加到将其打造成为一家真正的国际化公司的进程中。”罗瑞德说，“无论是杨元庆和阿梅里奥，还是刘军和陈绍鹏，我都相处得非常愉快。我对阿梅里奥的离开当然非常失望，但我也认为这给团队其它成员一个巨大的机会，将联想推向新台阶。”
在联想内部人士看来，记忆力惊人、领悟能力强、沟通界面好的罗瑞德和杨元庆形成了很好的互补：杨长于战略思考，罗则乐于抓运营细节。这样的配合在平时的高层讨论中尤其有益—杨通常会就关键问题直击要害，掘地三尺；罗则会迅速领悟杨的意图并将其进一步阐释细化，以营造好的讨论氛围。
在Cuong Do随阿梅里奥去职后，当杨元庆感觉到需要有一个人帮他从头到尾把战略讨论推向深入时，他在今年3月让拥有品牌建设和人力资源管理经验的副总裁乔健来主管战略和规划，直接向其汇报。这被证明是一个好主意：作为杨元庆的长期助手，乔健能理解杨的准确意图，也能在各个部门间有较好的沟通和协调。“他既想过去的承诺兑现，把战略厘清，也想讨论有助于公司长期发展的一些务虚话题。”乔健告诉《环球企业家》。
乔健惊讶于喜欢快速决策的杨元庆管理风格的转变。事实上，在刚被任命为CEO时，杨元庆心中已有一个联想未来4年的清楚战略框架。但在任命当天在纽约以及第二天在罗利的两次战略研讨会上，他并没有说这已是板上钉钉，而是愿意去充分听取大家的意见，花大量时间来和国际团队沟通。等到3月中内部统一最终战略版本时，和杨元庆的最初方案并无二致。
在IBM工作多年的罗瑞德则惊讶于，从2月2日上任的仅45天内，杨元庆就在公司内部推动形成了统一的战略方案。并不仅仅是画出图表，而是在联想这样大规模的公司内进行细致的内部沟通。“这是一个非常快的速度。杨是一个好的扑克牌选手，愿意冒风险。其他人可能会让自己慢慢适应CEO的角色，去理解业务，他则愿意把经济下滑当作一个变革机会。这几乎在他上任第一天就发生了。这非常不同寻常。”罗瑞德说。
这种沟通并不仅是单向度的灌输，自下而上的反馈也非常重要。杨元庆出现在公司各种规模的会议上，并不知疲倦地飞往全球各地市场向员工和客户沟通联想的新战略方向。联想的内网专门建立了一个“向元庆提问”的栏目收集底层员工的意见，并及时给出反馈。
“无论是在内部，还是在市场以及合作伙伴中，一个公司的CEO调整不可避免会引起混乱。元庆用非常简单易于理解的方式在公司内外沟通我们的新战略方向。我们在非常短的时间内几乎是无缝地避免了混乱的发生。”联想负责沟通的副总裁瑞德·沃克尔(Reid Walker)告诉《环球企业家》。
但不要以为杨元庆在追求一味的妥协，他在沟通上的耐心是以不妨碍决策和执行的效率为前提的。在他看来，联想的新战略方向和要把业务模式梳理清楚的决心，是不能妥协的。他不会说中国的“双模式”实践是放之四海而皆准的，但如果不基于此来考虑战略问题，则是不被接受的—是谓“该坚持的坚持，该妥协的妥协”。
与前任用很多表来解释战略不同，杨元庆最终形成的战略只有一张表。“每次开会，那张表都放在第一页拿出来。后来做到开会不用看里面的字，大家看颜色就知道代表什么。”
信心所在
今年3月底，杨元庆把联想的组织结构进行了调整，将原来的地区市场结构按市场成熟度精简为成熟市场和新兴市场两大业务单元，分别由高级副总裁陈绍鹏和Milko Van Duijl负责；产品后端整合为Think和Idea两大产品集团，由高级副总裁Frances K. O"sullivan和刘军负责。4月初，联想对外公布了“拳击手”的战略：“左拳”保护住头部和心脏——联想的高利润核心业务。具体则是保护住联想在中国的领导地位，最大化其市场份额和盈利能力。同时要让成熟市场业务实现止血；“右拳”则用来出击，在新兴市场和成熟市场的消费类业务进行大力投资，去赢得市场份额的快速增长。
事实上，中国市场和中国经验的加磅以及向消费市场的转型非但没有让罗利的众多美国员工感到被边缘化，反而让他们兴奋，因为可以在公司未来有前景的业务上一展身手，做些与过去不同的事。“有时候我会在电梯里碰见杨元庆。他会主动向我询问手头在做什么工作，进展又如何。”主持设计出联想饱受好评的ThinkPad X300的联想负责品牌管理和设计的副总裁大卫·希尔(David Hill)告诉《环球企业家》，“在IBM时代，CEO不会跟我聊天，甚至不会知道我的存在。”
在杨元庆看来，Think品牌是联想的一个财富。但联想过去的Think产品做得太传统，似乎只适合企业客户，对交易型客户吸引力太低。“未来你会看到我们在Think产品上也有更大进取心。”杨元庆说。
Think产品贴近消费者的尝试正在显示其效果。为了研究用户使用键盘的行为，联想从公司内部挑选了数百位志愿者，为其安装击键跟踪软件，同时还调查了1000位用户的使用习惯。研究发现，平均每个人按Del键和Esc键超过700次，远高于其他功能键的使用频率。“人们在用这两个键的时候，会感觉是完成了一件大事，有一种痛快感。”希尔说。结果，联想在今年6月发布T400S笔记本电脑上，将这两个键都放大了1倍。市场反应非常积极。
魔鬼仍在更大的细节中。
为了在短期内扭转局面，除了对进一步控制费用，降低成本，在联想内部推动“说到做到、尽职尽责”的“联想之道”，“简化”成了杨元庆在梳理成熟市场业务时的一个核心原则。他让产品部门开始发挥更大的作用，以实现端到端的全程管理。现在，联想已不再向客户提供那么多的产品配置清单。这样，渠道这边也不会有太大的库存，测试部门可以缩短时间，销售人员则可以把精力由增加清单转向更多地去和客户讨论，摸清其需求。一旦摸清，则用最快速度来满足。
联想新财年第一季度财报亏损幅度远低于分析师预期，在很大程度上便是得益于此。而联想在中国市场的强劲增长(在第一季度高达15%)，以及向消费及新兴市场的扩张，正让联想“跑赢大市”：该季度联想的全球PC发货量较上年同期增长1.1%，全球市场份额达到纪录高点8.6%；而同期市场整体发货量则下降了3.3%。
但要把杨元庆的宿愿——联想中国的双模式成功经验——复制到全球，仍将是一场马拉松。对于海外高管最常问的两个问题，如果两个模式之间发生价格冲突和渠道冲突该如何处理，联想中国的高管们很容易给出解决方案：可以通过产品和渠道管理来避免价格冲突。提供给消费者和企业客户的产品系列如果完全不一样，也就无从比较价格。同时，卖给消费者的渠道，也一定不会出现卖给大客户的产品，反之亦然。至于渠道冲突，则需要联想把企业客户名单缩短，每家客户都有专门的渠道覆盖。这样就不会出现一家客户很多渠道来找它、或是没人来找它的情况。
麻烦之处在于，联想在中国掌握了有超过200家的庞大分销商系统，可以借助渠道的力量来实现对客户的深耕。但在美国，全国性的分销商只有7家，如何实现对客户的深耕就成了难题。像CDW这种主要面对中小企业的IT产品直销渠道则是联想中国不具备的，要向其3000多电话销售人员讲清楚联想产品的特性，亦是一个挑战。
同样不可避免的，“双模式”的真正实现，需要联想进行IT系统的再造。因为变革难的部分原因就在于没有IT系统的数据支持。而根据联想内部的时间表，把成熟市场的IT系统从IBM切出来转为联想自己的系统，得在才能上线。
对此种种挑战，杨元庆仍以乐观心态视之。“如果一天到晚考虑压力，它就真变成压力了。对我来说，缓解压力的最重要方法，就是不要去考虑它。”杨元庆告诉《环球企业家》。他谈到了联想最近在研究宏在欧美市场的成功，但研究的结果让他更自信。“我们在中国做的东西，已经涵盖了宏的业务模式。”
回过头看，他更坚信自己并购时“还不会游泳就跳到海里”并非无知者无畏之举，“总要有人迈出第一步。当时支撑我们勇气的就是对PC行业的深刻理解以及对联想管理和文化基础的相信，这些都在今天被不断证实。”
“他的自信是性格使然与生俱来的。在和大家到一个陌生地方开车时，他永远都说我知道路。”乔健说。
杨元庆最终能否演绎一段郭士纳般的企业再造传奇，现在下结论还为时尚早。但无论成败，它都将是中国商业史上的一段奇异旅程。
“从投资者的角度，作为CEO，杨元庆的使命是要为投资者赚更大利益。这点在眼下是个挑战。5年后会不会达到？这是一个问号。”杨元庆的好友、新闻集团全球副总裁高群耀说，“但作为中国人，他是第一个吃螃蟹的。他在过程中一定会积累很多经验。这对后来出的企业无疑是有益的。”
no.2联想集团
项兵(长江商学院院长)
联想集团通过海外收购在全球化运营方法取得了一定突破，在还曾进入《财富》杂志“世界500强”，这得益于公司管理者在思维方式上的转变。以全球视野构建中国企业的全球化竞争策略，这是中国企业的最大挑战之一。
Klaus Spremann(圣加仑大学教授、瑞士银行金融协会会长)
好战略，好品牌，好运营表现。
高群耀(新闻集团全球副总裁)
联想的中国本土成功之道如何在国际竞争中胜出，这是考验其能否成为一家伟大的国际化企业的关键。随着中国经济在世界经济列强的“护盘”下崛起的宏观大势，势必出现一些中国本土成功企业的与时远征。联想“用好国内外两股力量”的国际化成长战略正在步入一个新的高度。
李佳怡(宝洁大中华区总裁)
联想作为行业先锋可谓实至名归，因为它不仅赢得了消费者，而且为中国赢得了世界的瞩目。联想是我来到中国之前听说过的唯一一家中国企业。对IBM个人电脑业务的收购让“联想”这个名字举世闻名，更让世人看到了它放眼全球的宏伟蓝图。在宝洁，创新已经融入到我们的血液中，为此，我能够体会得到领导持续创新需要肩负的巨大挑战，而联想很善于引领创新。
此外，联想的另一大竞争力源自其对持续商业挑战的适应性。联想在最短的时间里，为全球扩张而在世界范围学习积累品牌与营销经验，并通过赞助2008北京奥运会将品牌提升到一个新的高度。快速学习能力是公司现今最重要的竞争力，我很庆幸我们没有与联想成为竞争对手。
张文魁(国务院发展研究中心企业研究所所长)
联想集团本来是一家国有企业，但是现在已经成为一家具有国际化的股权结构、国际化的公司治理、国际化的管理团队、国际化的业务格局和国际化的文化与价值观的企业，总之，联想集团是中国经济融入全球化进程的一个缩影。
王炜(凤凰新媒体副总裁)
在竞争最激烈、利润极薄的领域，联想试图与DELL、HP这样的公司争夺市场，至少到目前看来，这个成绩虽不理想，但也还说得过去，没有如同当年的TCL一样。而且有理由相信，联想既往的经历会给未来的运营带来帮助。
杨福(《环球企业家》执行主编)
5年下来，联想已经完成了中国企业在竞争最激烈的消费电子领域打造全球化运营企业的初步学习曲线，如今对新兴市场的大力挖掘，将有助于其确立全球竞争力的根基。
篇12：联想CEO杨元庆：从未后悔过“走出去”
2009.03.09 来源: 科技日报
本报北京3月8日电(记者 李艳) “我从来没有为走出去的决策后悔过，当前我们将力保国内市场的发展，以此支持全球市场的发展，”在接受本报记者专访时，联想集团总裁杨元庆委员表示。
截至去年12月31日，联想集团公布的季度财报显示，出现净亏损9700万美元。杨元庆说，这是过去多年以来，联想出现的首次亏损。
因为金融危机下联想遭遇的困境，杨元庆从董事长退回总裁的位置，他自己戏称为“履新”。“我接CEO的任务，是为了确保中国市场的增长与赢利，同时，在海外进行大规模结构重组。”杨元庆说。
过去一年的中国市场，被杨元庆称为“风景这边独好”。他说，去年，联想在国际市场业绩下降20%%―30%%，但在中国市场仍保持了两位数的增长。“我们在中国市场很占便宜。现在首先把中国的事情做好，确保这个市场的增长和盈利，以此支持我们全球市场的发展。”
尽管市场形势紧张，但联想的研发投入并未减少，因为在杨元庆看来，当前的全球金融危机是企业“强身健体”的最好时机。他说，实际上中国市场还有很多机会，可以借鉴国外的发展，进一步用科技创新带动企业发展。
“现在不是寻求增长、扩张的好时候，却是企业为‘百年老店’梦想打基础的好时机。”杨元庆说，“很多欧美企业的经历告诉我们，在金融危机下，企业更要抓紧时间提升核心竞争力，增强创新力，优化自己的组织结构，
”
联想海外机构大幅度裁员、创始人柳传志的回归广受瞩目，外界对联想当前的困境也存在诸多揣测。但杨元庆认为，这实际是在市场化下企业灵活变化、不断调整的一种选择。他说，通过裁员，缩减开支等一系列调整，联想一年能节省3亿美元左右的费用，如果经济情况不进一步恶化，基本不会出现更多亏损。
在联想的业务份额中，国内市场占40%%，国外市场占60%%。在金融危机中，国际业务受到很大冲击。杨元庆承认，如果单纯发展国内市场，联想不会面临当前这么大的困难。“我从来没有后悔联想的全球战略，因为这是一个更大的战略方向，现在仍在继续。”他说，不能因为环境的影响就改变一个企业大的发展战略。杨元庆认为，联想选择的时机和方式都不存在问题，“因为我们早几年就已经走出去了”。
在诸多的中国企业中，如何成长为跨国企业是一直在探讨的问题。4年前，联想选择收购IBM个人电脑业务的方式进军海外市场，借助IBM的品牌渠道推广联想品牌，杨元庆当时一再表示这是一个“最聪明”的办法。4年后，全球金融危机给联想带来极大冲击，甚至使他从董事长退居总裁，但他仍建议中国企业选择并购而不是自主发展。他说，现在海外很多资产都很便宜，可能是并购发展的好机会，但是前提条件依然是企业本身有很好的业务模式、财务状况，才能有条件把握这样的机遇。
篇13：杨元庆：PC业已到革新关口
在11月30日接受《财经》记者采访前，杨元庆已经接到了美国感恩节市场的战报——在“黑色星期五”及周末几天中，联想在百思买、Office Depot等卖场销量达到几百万台，
杨元庆正在享受联想国际化并购以来最为顺利的一段时间——无论在新兴市场还是成熟市场，联想集团均有不错的成长，而对手却在不断犯错、竞争力下滑，除了苹果公司。
但这也正是PC行业最迷茫的一段时间，移动互联网、云计算等新技术趋势已经或者将要带来PC产业格局变化，但是现在谁都难以料及变局的终点。杨元庆向《财经》记者强调：联想已经准备好了迎接这些变化。
《财经》：我们已经看到联想在智能手机、平板电脑方面推出不少新品，未来还会有怎样的产品计划，在智能电视方面，联想会比较快推出新品吗?
杨元庆：围绕互联网终端，我们会有一系列让人激动的产品。我现在不能给更细致的信息，但肯定会有突破。有一些想法，我听了、看了还是比较兴奋的，我想市场和客户也应该会跟我有同样的感受。
智能电视的产品我们预计明年一季度就会推出来。不过就像我们推出智能手机、平板电脑一样，肯定也是一代一代渐次更新的。一季度推出的将是第一代产品，我更期待的是一年以后的第二代产品。
《财经》：你如何说服出井伸之加入联想董事会，怎么说服兰奇担任联想顾问?他们将发挥哪些作用?
杨元庆：对很多国外高管来说，可能一开始对一家中国公司没有足够强的信心，但是随着这两年我们扎实地做出很好的业绩，知名度提高后，他们加入联想的意愿就非常自然了。
出井伸之先生对日本市场非常了解，对消费业务比较熟悉，所以我们想让他充分发挥他在这方面的经验和优势。例如在一次董事会成员会议中，我们讨论时提及智能电视如何发展，他就贡献了一些战略方面的建议，得到大家高度认同。
兰奇先生对欧洲市场非常了解，他目前以顾问身份为我们提供一些建议，例如在消费业务领域，在欧洲市场等，未来的规划我们会进一步考虑。
《财经》：在成熟市场的“防守”策略取得成功后，是否到了制定更积极的策略的时候?
杨元庆：我们的战略在不断调整。即使是在要求成熟市场打防守战的过程中，我们也力求把防守打得跟进攻一样精彩。在防守中我们也要追求利润最大化，在完成利润要求的基础之上，最大幅度地获取市场份额。
上个季度，我们四个成熟市场全面盈利，在北美市场整体不增长的背景下，联想的北美市场增长了20%多，重回北美市场的前五名，
同样，在欧洲市场，也在大势负增长约10%的情况下，实现了约10%的增长。我们新收购的NEC PC、Medion也迅速实现了赢利。
《财经》：一直有人担心新兴市场的积极策略会影响联想集团的利润表现。你如何看待这个问题?
杨元庆：新兴市场现在依然不赚钱，我认为正是因为我们清晰的战略，所以在前期我们非常专注地投入，非常专注地亏钱，所以才能够获得今天新兴市场的高速成长。如果没有公司的整体战略，没有资源的保障和支持，不可能很快做出这样的成绩。例如在印度和俄罗斯市场，都突破了之前的个位数市场份额，目前都已经达到了两位数的市场份额。
我们把八个新兴市场分成三类，第一类是投资性增长市场，10%以下的市场份额。这种新兴市场主要指例如印度、俄罗斯、巴西等。在这些投资性增长市场，我们允许亏损。第二类是10%到20%已经变成领先位置的市场，我们称为赢利性增长市场。第三类则是指份额20%以上，我们称之为现金流市场，贡献主要的利润，例如中国、日本市场。有这样清晰的划分，我们的具体战术就非常有分寸了。
《财经》：平板电脑的普及是否会对PC市场形成较大冲击?
杨元庆：我们对PC行业是非常乐观的，这个乐观不是盲目的。PC业现在到了一个革新的关口，到了一个延展的关口。台式电脑、笔记本是我们未来可以做的领域中的一部分，但不是全部。
实际上，当它的形态由台式电脑、笔记本变为平板电脑、智能手机、智能电视等等这样一些新的领域，我们的天地一下子变得更加开阔。我们的信心是非常坚定的，对这个市场和这个行业非常看好。但是乐观需要实力和有竞争力的支撑，我认为，联想在这些领域里面已经做好了充分准备，在全球的舞台上会是一个强有力的竞争者。
《财经》：管理层在买入大笔的股票之后，是否会更多地感受到来自资本市场的压力?
杨元庆：我们不着急，我们还是先打基础，未来会有回报，所以大家都不是炒短线的那种，更主要的是通过这样的方式让自己和管理团队更有主人翁的心态。
我们跟资本市场要把预期讲清楚，控制好，然后说到做到，但是不是立即把利润提到最高这样的一种方式。
为什么我能够投资在新兴市场上，因为我不急于在第一年、第二年把利润都交出来，我们要投在那个上面打市场，当有更多的市场达到两位数的时候就开始有利润的贡献了，我们的利润就逐渐去改善，所以一步一步，一定要有一个很清晰的路线图，要跟投资人、跟资本市场要沟通清楚。
如果你每一步都做到了，第一个季度跟人家讲，人家不相信，你每个季度都说我现在要做到什么，下一个季度，再下一个季度要做到，那么他就开始建立起信任了，所以现在实际上联想的市盈率比我们所有的竞争对手都高。因为我们建立起了这个信任，对我们未来有期待，而且知道我们能够把它转化为现实。
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篇14：乌镇联想CEO杨元庆的演讲稿
乌镇联想CEO杨元庆的演讲稿
大家好，非常高兴和大家分享对互联网发展的思考。正如大家所见，随着物联网、云计算、大数据、人工智能等技术的发展，互联网正由PC互联网、移动互联网进入新的发展阶段，即智能互联网（SMART INTERNET）的时代。智能的互联网会更广泛地连接万物，更自主地捕捉信息，更智慧地分析信息，更精准地进行判断，更主动地提供服务。
互联网形态的新变化将更加深刻地改变人类的生活方式、生产方式和商业模式，从而提升人们的生活品质和经济运行的效率。
智能互联网将让人们能够大胆构想和实现那些过去不敢想象的生活场景。智能设备从电脑、手机等有限的种类变得无处不在，源源不断的数据从终端汇聚到云端，而具备自我学习能力的人工智能，通过不断读取、分析这些数据变得越来越聪明。每一台终端又从云端汲取智慧，更能理解人们的需求，能用自然语言与人们交流。
我们家里的电器、办公室设备、出行的汽车，都不再是被动听从指令进行运算的机器，而会贴心地替你着想，主动为你服务。甚至人们居住的房屋，生活的城市也会越来越智能，越来越能动。比如窗子会根据室外的气候、市内的温度、采光等进行自我调节，城市的交通管理系统可能会连接汽车的导航驾驶系统，从而大大减少拥堵。
在智能互联网时代，“制造”也会向“智造”升级。就像蒸汽机之于第一次工业革命，电力之于第二次工业革命一样，以智能互联网等为代表的信息技术正在引发新的工业革命。传统的B2B、B2C将向C2M，也就是用户到厂商的模式演化，这意味着根据客户需求的定制化生产会日益普遍。
在智能互联网的推动下，工厂会从数字化、自动化进一步向智能化迈进，这不仅意味着车间里有了更多的机器人，而是产品从研发、生产、销售、服务的全生命周期都被智能网络串联起来，满足客户的个性化需求，更精准地进行设计开发，组织生产，提供服务。
智能互联网会催生更多新的商业模式，不断提升资源的配置效率。随着智能互联网的`发展，市场对资源的配置将更加高效，各种各样的资源，无论是闲置的汽车、房屋、机床，甚至劳动力……都能被更精准地与需求连接起来。人们常说，市场经济是一只“看不见的手”在自发调配着市场，我们相信“看不见的手”在“云大脑”的支持下，将会变得更加聪明。
面对智能互联网带来机遇与挑战，企业都在进行调整和创新，有两个趋势非常明显：
一是 “服务化”的趋势，各厂家都在整合设备、云和服务，开展集成式的服务创新。
在智能互联网时代，客户选择一款产品，不仅是看产品本身，更是看产品所连接的服务，没有内容和服务的话，设备就是苍白的。
用户购买亚马逊的Echo，并不是为了买音箱，而是为了享受对话式的电子商务服务；买谷歌的Nest，不是为了买温度计，而是为了享受家庭环境的管理服务；买喜马拉雅的车载设备，不是为了多个播放器，而是为了听它的有声书刊。
智能设备多了，它们之间的互联互通、协同应用就变得越来越迫切，越来越重要，这就带来了第二个趋势，就是要求产业里面能够制定出公开的协议、规范、标准，进行开放式的创新。
今天，基于互联网的应用和服务越来越丰富，大家当然都希望，所有自己喜欢的应用和服务都能够被集成到同一个设备上去，而且能随身带着，那其实就是我们的手机。但是，这样的愿望实现起来并不太现实。要把越来越多的功能、越来越高的性能、越来越丰富的应用都装入手机，让它既是Hi-Fi音响，又是单反相机，并且能超长待机，还要轻薄美观，那是不可能的，甚至危险的。
篇15：杨绛经典励志语录语句
1、能和锺书对等玩的人不多，不相投的就会嫌锺书刻薄了。我们和不相投的人保持距离，又好像是骄傲了。我们年轻不谙世故，但是最谙世故、最会做人的同样也遭非议。锺书和我就以此自解。
2、“嘤其鸣兮，求其友声。”友声可远在千里之外，可远在数十百年之后。锺书是坐冷板凳的，他的学问也是冷门。他曾和我说：“有名气就是多些不相知的人。”我们希望有几个知己，不求有名有声。
3、我相信看不见的东西未必不存在。
4、天生万物，人为万物之灵。天地生人的目的，该是堪称万物之灵的人。人虽然渺小，人生虽然短促，但是人能学，人能修身，人能自我完善。人的可贵在人自身。
5、我正站在人生的边缘上，向后看看，也向前看看。向后看，我已经活了一辈子，人生一世，为的是什么呢?我要探索人生的价值。向前看呢，我再往前去，就什么也没有了吗?当然我的躯体火化了，没有了，我的灵魂呢?灵魂也没有了吗?有人说，灵魂来处来，去处去。哪儿来的?又回哪儿去呢?说这话的，是意味着灵魂是上帝给的，死了又回到上帝那儿去。可是上帝存在吗?灵魂不死吗?
6、少年贪玩，青年迷恋爱情，壮年汲汲于成名成家，暮年自安于自欺欺人。人寿几何，顽铁能炼成的精金，能有多少?但不同程度的锻炼，必有不同程度的成绩;不同程度的纵欲放肆，必积下不同程度的顽劣。
7、上苍不会让所有幸福集中到某个人身上，得到爱情未必拥有金钱;拥有金钱未必得到快乐;得到快乐未必拥有健康;拥有健康未必一切都会如愿以偿。保持知足常乐的心态才是淬炼心智、净化心灵的最佳途径。一切快乐的享受都属于精神，这种快乐把忍受变为享受，是精神对于物质的胜利，这便是人生哲学。
8、一个人经过不同程度的锻炼，就获得不同程度的修养、不同程度的效益。好比香料，捣得愈碎，磨得愈细，香得愈浓烈。
9、懒惰也是天生的，勤奋需自己努力，一放松就懒了。
10、灵性良心人人都有。经常凭灵性良心来克制自己，就是修养。
11、人毕竟是血肉之躯，带些缺点，更富有人情味吧。
12、丑人照镜子，总看不到自己多么丑，只看到别人所看不到的美。
13、我认为命运最不讲理。
14、我们看到的命运是毫无道理的，专开玩笑，惯爱捉弄人，惯爱捣乱。
15、人类并不靠天神教导，人的本性里有灵性良心。在灵性良心的指引下，人人都有高于物质的要求。
16、人虽然渺小，人生虽然短，但是人能学，人能修身，人能自我完善。人的可贵在于人的本身。
17、我们从忧患中学得智慧，苦痛中炼出美德来。
18、修身——锻炼自身，是做人最根本的要求。
19、灵魂的美恶，不体现在肉体上。
20、名声，活着也许对自己有用，死后只能被人利用了。
21、有了信仰，人生才有价值。
22、在人生的道路上，如一心追逐名利权位，就没有余暇顾及其他。
23、这个世界好比一座大熔炉，烧炼出一批又一批品质不同而且和原先的品质也不相同的灵魂。
24、一个人有所不足，就要自欺欺人。一句谎言说过三次就自己也信以为真的。
25、默存和我住在清华的时候养一只猫，皮毛不如大白，智力远在大白之上。那是我亲戚从城里抱来的一只小郎猫，才满月，刚断奶。它妈妈是白色长毛的纯波斯种，这儿子却是黑白杂色：背上三个黑圆，一条黑尾巴，四只黑爪子，脸上有匀匀的两个黑半圆，像时髦人戴的大黑眼镜，大得遮去半个脸，不过它连耳朵也是黑的。它是圆脸，灰蓝眼珠，眼神之美不输大白。它忽被人抱出城来，一声声直叫唤。我不忍，把小猫抱在怀里一整天，所以它和我最亲。
26、我时常听人吹牛，豪言壮语，使我自惭渺小。我也想吹吹牛“自我伟大”一番，可是吹来却“鬼如鼠”.因为只是没发酵的死面，没一点空气。
27、胡小姐觉得他(余楠——编者注)攥着两拳头一文不花，活是一毛不拔的“铁公鸡”,听说他屡遭女人白眼，想必有缘故。不过，作为一个丈夫呢，这也不失为美德。他好比俭啬的管家婆，决不挥霍浪费。反正她早就提出条件，结了婚，财政权归她。余楠一口答应。在他，财政权不过是管理权而已，所有权还是他的，连胡小姐本人也是他的。
28、我只是一杯清水，不是肥皂水，我不会吹泡泡。
29、我们这个家，很朴素;我们三个人，很单纯。我们与世无求，与人无争，只求相聚在一起，各自做所能及的事。
30、做女人肯定比做男人苦。我一直抱歉的是没有做好一个妈妈，妻子做得也不够好，女儿也做得不够好。一个女人有好几个领域，每个领域我只能拿60分。
31、我今年一百岁，已经走到了人生的边缘，我无法确知自己还能往前走多远，寿命是不由自主的，但我很清楚我快“回家”了。我得洗净这一百年沾染的污秽回家。我没有“登泰山而小天下”之感，只在自己的小天地里过平静的生活。
32、我是一位老人，净说些老话。对于时代，我是落伍者，没有什么良言贡献给现代婚姻。只是在物质至上的时代潮流下，想提醒年轻的朋友，男女结合最最重要的是感情，双方互相理解的程度。理解深才能互相欣赏、吸引、支持和鼓励，两情相悦。门当户对及其他，并不重要。
33、年轻时曾和费孝通讨论爱因斯坦的相对论，不懂，有一天忽然明白了，时间跑，地球在转，即使同样的地点也没有一天是完全相同的。现在我也这样，感觉每一天都是新的，每天看叶子的变化，听鸟的啼鸣，都不一样，new experience and new feeling in everyday.
34、你的问题主要在于读书不多而想得太多。
35、在这物欲横流的人世间，人生一世实在是够苦。你存心做一个与世无争的老实人吧，人家就利用你欺侮你。你稍有才德品貌，人家就嫉妒你排挤你。你大度退让，人家就侵犯你损害你。你要不与人争，就得与世无求，同时还要维持实力准备斗争。你要和别人和平共处，就先得和他们周旋，还得准备随时吃亏。
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