现代企业与多元化经营

下面是小编为大家推荐的现代企业与多元化经营，本文共6篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

篇1：现代企业与多元化经营

现代企业与多元化经营

一、导论 枣庄化纤集团是在原国有山东枣庄化纤厂、枣庄市造纸厂和枣庄市制革厂的基础上,吸收多方投资,改制成立的大型综合民营股份制企业,下辖山东海燕化纤有限公司、枣庄文燕化工有限公司、枣庄瑞达化纤有限公司、枣庄经纬制衣有限公司和枣庄中意制革纸业有限公司等八个全资或控股子公司.占地面积500余亩,建筑面积8万m2,固定资产5亿多元,职工2300余名.

作 者：王丽 王燕鸣 李文灿 武斌 解如意  作者单位： 刊 名：山东纺织经济 英文刊名：SHANDONG TEXTILE ECONOMY 年，卷(期)： “”(4) 分类号：F2 关键词： 

篇2：为企业多元化经营正名

为企业多元化经营正名

多元化经营通常是指企业在原有产品和市场之外进行的生产和经营活动.企业实现多元化经营有两种途径或两种方式:一种可称之为并购方式,另一种可称之为内生方式.前者是指企业通过纵向一体化和横向兼并而实现多元化经营,后者则是指企业内部通过自身的新技术和新产品开发活动而实现多元化经营.

作 者：林金忠 Lin Jingzhong  作者单位：厦门大学经济研究所 刊 名：发展研究 英文刊名：DEVELOPMENT RESEARCH 年，卷(期)：2002 “”(7) 分类号：F2 关键词： 

篇3：企业多元化经营的利弊

有关企业多元化经营的利弊

弊：

1、丧失“拳头产品”规模效益。在我们，特别是江浙地区，一些不起眼儿的工厂产品占全球市场份额超过8成以上。这些都是做精、做透的结果。

2、不便管理。人员、成本控制等诸多环节都会给经营管理者提出严峻考验。尤其是在第四点提到的整体多元化经营中，管理成为企业成功与否的第一要素。

利：

1、便于产业转移。由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多元化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。

2、促进企业原业务的发展。脚手架行业通过多元化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。上中下游的产业链相对集中，特别是建筑器材等产品的集中产区，多产品经营是最终用户喜欢合作的一种方式。当市场紧俏货源紧张的时候，甚至不在“货比三家”。

3、分散风险，提高经营安全性。经济学中“鸡蛋和篮子”的问题。扣件厂家或架子管厂家生产的产品热销、滞销的年景都会遇见，扣件租赁公司或架子管租赁公司有“一管难求”的局面 ，也有存货几百几千吨的年景。生产、租赁相结合有效规避年景问题。

行动一：多元化统一认知。

这是施工企业 进行多元化必须进行的行动。也就是说，欲想多元化，必须统一高层团队对于多元化的认识。我们可以通过读书会、讲座、外出参观学习等方式，在班子成员中达到应知、应会。所以，高层班子要回答下面几个问题：

一问：是否出现了市场空白点或某一产业内没有强势企业？

二问：我们在原行业中的竞争力是否下降？

三问：我们不进行转型是否将面临危机？

四问：我们在原行业中的份额是否难以继续扩大？

五问：我们是否需要新的利润增长点？

六问：是否出现了迅速成长的新兴产业？

班子成员对于这几个问题的回答，也就是对多元化的统一认知的过程。

行动二：多元化内外原因分析。

施工企业 如真的希望选择多元化战略为日后的竞争战略形式，就应该从生产和市场两方面去分析企业的核心业务。

企业能否成功地运用多元化经营战略，达到分散风险、提高投资收益率的目的，关键是能否准确分析外部环境和正确评价内部条件。

企业实行多元化经营的外部环境主要表现为：

（1 ）社会需求的发展变化。社会生产力的发展促进了人们消费范围扩大和消费欲望增长，社会需求呈现多样性的发展趋势。任何产品都有其经济生命周期，企业原有产品将逐渐被市场淘汰，社会需求多样化发展给予企业新的市场机会。这些外部原因迫使或诱使企业不断开发新产品、扩展经营范围，以多元化经营满足社会需求日益增长的需要。

（2 ）新技术革命对经济发展的作用。新技术不断发明并用于生产领域，导致新工艺、新材料、新能源和新产品层出不穷，同时也为企业多元化经营提供了物质技术基矗性能更优越的新产品逐渐替代原产品，新兴工业不断兴起，使许多企业在经营原产品的同时，逐渐向高附加价值、前景较好的新兴产业发展。例如，在日本出现了钢铁公司研究生物技术、食品企业兼搞机器人开发、纺织企业同时制造干扰素、钟表工业生产计算机的多元化经营。

（3 ）竞争局势的不断演变。社会需求增长和新技术革命的影响，使企业外部环境发生了深刻变化。原生产企业扩大生产规模、新厂家加入竞争行列、企业经营手法不断变革，都使市场竞争日趋激烈。兵无常势、水无常形，守业必衰、创新有望。面对险峻的竞争局势，不少企业以变应变，扩展经营业务，以谋求在竞争中立于不败之地。

企业实行多元化经营的内部原因主要有：

（1 ）企业资源未能充分利用。企业资源包括资金、人力、技术、设备、原材料等有形资源，还包括信誉、销售渠道、信息等无形资源，充分利用过剩资源以提高经济效益，是企业采用多元化经营的诱发动机之一。比如，企业拥有的资金超过原经营业务的需要，便可能向市场前景好的新兴产业投资，有的研究人员归纳了利用过剩资源发展多元化经营的类型：第一类是废弃资源再生型，如化肥厂利用废渣生产水泥、自行车厂用链条冲压边角料生产铁皮暖瓶壳等。第二类是闲置资源利用型，即利用闲置的设备、劳力、技术力量，开拓新的经营项目。如工业企业利用其多余的劳动力开办生活服务公司等。第三类是资源优势引伸型，如军工企业利用其技术设备优势发展民品生产，企业以市场信誉高的厂牌、商标或顺畅面广的销售渠道开拓新的经营范围等。

（2 ）企业本身具有拓展经营项目的实力。具有资金、技术、人才优势的大型企业或企业集团；实力雄厚、目标远大，出于对长远利益的主动追求，高附加价值的新兴行业便常成为这些企业发展的主要对象。这也是多元化经营战略多被大型企业所运用，中小型企业多采用集中化经营战略的基本原因。

此外，企业家的个性也会对经营战略的选用产生重要影响。由于企业高层领导对发展战略的选择有决策权，因此敢于开拓、富有创新精神的企业家，采用多元化经营战略的可能性较大，而稳健慎重的企业家采用集中化经营战略的可能性较大。

行动三：多元化定位

对于施工企业，在实践中，品牌、技术、管理是企业多元化最为基本的三项能力，只要其中一项企业拥有相对竞争优势，并且这种竞争优势能够移植到新的产业，通常企业就可以实施多元化发展战略。

以品牌为基础的多元化扩张：如果企业拥有一个强势的品牌，则可以为企业多元化的实施带来很多的便利。强势品牌容易获得消费者的认同，使得企业可以迅速扩张规模并大大节约企业的传播费用，强势品牌同时也容易获得业主的信任与支持。以品牌为基础的多元化扩张，一定是相关多元化，否则品牌的优势就无从发挥。

以技术为基础的多元化扩张：利用技术优势进行多元化扩张是风险最低的多元化方式，原因在于进入新行业后，企业一般可以获得产品上的优势。缺乏核心技术是本土企业共同的短板，因此本土企业以技术资源为基础的多元化扩张的案例是少之又少。

以管理为基础的多元化扩张：这里管理能力的概念非常宽泛，包括企业优秀的企业文化、高素质的管理人才、某方面成熟的管理能力等等。海尔所谓的“ 休克鱼” 多元化扩张模式本质上就是依靠注入企业文化激活被兼并企业，用无形盘活有形。以管理为基础的多元化扩张，在相关行业成功的机率更大一些，因为很多管理经验带有某个企业以及行业的烙印，当把这些东西带入不相关的新业务的时候，容易发生水土不服的问题。

行动四：多元化实施

1 、构建多元化总部。施工企业多元化强调投资组合、产业组合和业务组合，实现预期中的整合与协同效应。但集团多元化战略由谁来构筑，谁来实施呢？――只能是集团总部。因此，能否构建一个价值创造性多元化的强势总部，是施工企业能否成功实现多元化的基矗

多元化发展的施工企业集团总部一定要能通过集团的资源的整合；资金、技术、人才的流动；对子公司良好商务环境及政策支持等方法来创造价值。有了价值创造的基础，集团总部对于分、子公司的有力管控就有了坚实的利益基础和纽带。

施工企业 集团强势总部应该重点建立如下职能。第一，总部成为管理中心，实现管理的统一与集中；第二，总部成为资源的调配中心，形成内部统一调度、合理使用；第三，总部成为战略规划中心，通过战略管控模式，实现集团战略性业务之间的战略协同，通过多元化战略，整合企业的各种资源，实现集团内部的各种资源共享，提高企业集团整体的运作效率；第四，总部成为整个集团业务的金融支持中心，在集团层面形成统一的融资平台和资金调度平台，为集团整体的业务运作提供金融及财务支持；第五，使其成为集团的人力资源支持中心，利用集团层面，对关键性的管理人才和技术人才进行规划和培养，执行人才梯队战略，为集团的高速发展提供人才支持；第六，使其成为集团的`投资决策中心和风险管控中心，形成科学的决策机制和强有力的风险管控机制，使集团企业稳定、健康发展。

2 、构建合理的多元化组合。施工企业多元化发展的第一关，也是最重要的一关，就是要管好投资组合及产业、业务组合。投资组合是产业组合的试验、先导和优化的手段。

（1 ）要明确施工企业的多元化的核心目标：

是迅速做大规模还是提高企业盈利能力？

是规避行业周期，还是提升企业发展平台？

是做大还是做强？

是规避风险还是整合资源？

是希望提升建筑施工主业还是希望借此转型其他产业？

基于这个基本的目标，就可确定企业投资组合及产业、业务组合的方向：包括重在提升盈利能力的建筑施工和房产业务的二元化发展；重在产业整合，提升基于产业链的整合服务，提供从策划、规划、设计、招标代理、勘察、施工、采购、监理、装修、建成运营等全过程或某几个流程价值点整合的阶段性服务；重在烫平产业发展周期，实现企业发展转型的非相关多元化。

（2 ）施工企业 的投资组合及产业、业务组合，要注重研究产业间的相互关联和整合效果。对备选的投资组合/ 产业组合进行全面梳理，分清优劣利弊，有所为有所不为。

（3 ）充分考虑施工企业目前的资源和能力，构建短期、中期、长期的投资组合及产业、业务组合升级路径，切忌好大喜功，头脑发热式的投资行为。形成一个资源逐步积累，分步投资，稳健发展，提升效率的良性发展之道。例如，浙江某企业在建筑主业的基础上，逐步进入了房产、旅游、医疗、教育等产业，每次产业的投资都经过前期的充分研究、认证和酝酿。在具有合适投资机会的时候，则一击必中。

3 、强化多元化战略的构筑和实施。多元化战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势，来提升集团公司管控水准。

施工企业从专业化向多元化的发展，

篇4：企业多元化经营成败因素分析

企业多元化经营成败因素分析

杨卫标

中华企业内刊网

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？

一、供求矛盾及市场竞争程度

供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制度和实施经营战略的基础。由于企业分处于不同的行业，其外部环境千差万别。

改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，并且几乎无一例外取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了多元化经营的良好外部环境。首先，当时是短缺经济时代，市场空间很大。其次，企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心，市场竞争体系并未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业多元化经营的成功自然顺理成章。

对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营企业失败率的`大幅提高，就证明了这个道理。早期的上市公司，其上市时，多元化经营的理念甚为流行，产生了一大批综合类企业。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验，同时由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎及制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务协调能力差，最终导致企业的失败。综合类企业在T族中占有较大的比例，很大程度与此有关。著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”这对企业多元化经营无疑是一句格言。

二、行业或产品所处生命周期中的位置

按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能否成功的关键因素。如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中，不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。

三、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用

相关性可分为有形关联和无形关联，有形关联是建立在共同的市场、

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篇5：国内企业多元化经营的水平与理由探讨论文

国内企业多元化经营的水平与理由探讨论文

摘要：企业多元化经营作为现代企业的一个重要经营战略，我国企业也正在不断地开拓多元化事业，文章通过对国内深圳A股市场上市公司的研究，定性分析影响企业多元化经营的一般因素，再定量分析我国企业多元化经营的特征和程度，以及造就我国企业多元化水平的独特原因。

关键词：企业；多元化；经营；探讨

一、企业多元化发展的历史过程

早在1950年安索夫（H·I·ANSOFF）提出了多元化经营的概念，他指出当企业现有产品的发展不能实现企业发展的目标时，企业会进入新的产品领域，或者是某种产品市场高利润率的诱惑使得企业进入新的产品领域这样一种战略性选择行为。换言之，安索夫的多元化的观点主要是针对企业经营的产品种类数量而言。

1959年彭罗斯（E·PENROSE）在其著作《企业成长理论》的著作中指出，任何时候一个企业在实施多元化时，都是在企业不完全放弃其原有的产品线的情况下，从事新产品生产，包括中间产品的生产，这些新产品与原有的产品在生产和营销中有很大的不同。换言之，彭罗斯认为多元化应该包括各种各样的最终产品的增加，垂直一体化的增加，企业运作的基本领域数量的增加。

1962年，哥特（M·GORT）在其《美国产业的多元化和一体化》中指出，多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。换言之，哥特的多元化观点不仅包括了企业产品的多元化，还包括了市场的多样化，从企业的内部走到了影响企业发展的外部环境。

同年，钱德勒（A·D·CHANDLER JR）在其《战略与结构》著作中，通过实证得出：多元化经营是企业最终产品线的增加，也即企业由单一产品线发展到多条产品线，同时组织结构也由U型组织向M型组织转变。

1974年，罗美尔特（RICHARD P·RUMELT）认为：多元化的实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力或者增强现有能力，一种的新的业务活动可能与现有活动有各种各样的关系，但仍然需要掌握不同的生产技术，不同的营销理念和方法、以及新的投资决策、计划和控制的办法。

由于建国后很长一段时间，我国企业的'发展主要是在计划经济体制下运行，企业的生产与销售是分离的。换言之，企业的生产不是以市场为导向，虽然可以发现建国前我国企业从事的生产业务范围很广泛，从加工生产到商贸服务，从医院到学校等等，但建国前企业的“多元化经营”不是市场力量催生的，不作为本文研究的时间范围。我们主要从改革开放后，甚至是国内发展资本市场的20世纪90年代开始研究，我国企业的多元化经营究竟有哪些特征，其多元化经营水平程度孰高孰低，支撑我国企业多元化经营的特殊原因有哪些？

二、内企业多元化经营水平的实证衡量

传统上，研究企业多元化经营的学者把企业多元化经营的模式划分为以下三类：横向一体化、纵向一体化和混合多元化。三者之间的主要区别就是取决于企业的产品线之间的关联度，如果这种关联度是高度同质的，而且是没有时间顺序的，一般成为横向一体化，否则就是纵向一体化，如果企业产品线之间的关联度很低，一般称为混合多元化。

文章的研究样本来自截至12月31日，依然在深圳证券交易所上市交易的全体上市公司，根据统计共有530家企业，按照中国证监会以及中国工商管理总局颁发的企业经营范围明确规定的标准作为分类标准，把企业分为是否从事多元化经营。具体的分类办法如下：企业的主营业务收入中至少有三类不同的业务，按照这个标准，共挑选出328家公司，因此可以简单地说明，在深交所上市的国内企业中至少有61.88%的企业都在不同程度的从事多元化经营，反映了市场经济条件下企业多元化经营的普遍性，表明企业已经不再仅仅局限于规模经济，也在不断地追逐范围经济，至少是追求范围经济和规模经济的结合。

进一步分析在从事多元化经营的企业当中，多元化经营业务的主要集中在哪些行业，多元化经营水平的程度又是如何？

根据中国证监会划分行业的标准，再通过对328家样本企业的统计数据进行分析，可以分为23个类别，其中第一大业务类别数量排名前三位的分别是房地产行业、电子通讯行业、商业贸易行业。比重分别占到了21%、13%、9%。把这三个行业与国内经济发展的历程进行对比，不难发现，这三个行业正是中国经济最近几年蓬勃发展的行业，例如中国城市房地产价格在过去的十年间已经上翻了好几倍，鉴于促进城市房地产发展的各项积极因素以及房地产对国家GDP增长的拉动作用，大量非房地产专业企业都开始不同程度地进入房地产市场；电子通讯业主要是受到最近几年全球信息技术的变革，引发了全球的新兴产业的产生、发展。其实从理论上也论证了前文所述的企业多元化经营常常受到经济周期和产业吸引力的影响。

为了定量的衡量企业多元化经营的程度，除了按照传统的定义，如罗美尔特（RUMELT）1974提出的三个指标：专业化比率SR、相关性比率RR、垂直一体化比率VR。本文拟打算对多元化经营水平程度衡量的标准定义为：第一大业务所占的比重以及第一大业务与第二、三大义务的差额这两个定量指标把企业的多元化程度分为低，中、高、极高这四个层级。具体的统计数据如下：

注：（1）上述表格中的X定义为第一大业务收入比重减去第二、第三大业务收入的比重；（2）X数值越大说明企业多元化经营水平越低，程度越低；（3）选择80%作为区间的端点的理由是经济管理中的“2—8”定律；选择50%作为另一个区间端点的主要理由是企业经营中50%是作为绝对控股权的分界点；选择33%作为区间端点是因为市场营销学中33%是作为企业是否具有市场垄断的标准。

通过上面两种指标的定量分析，可以发现目前我国企业多元化经营水平的程度也就是13%~20%左右的水平，与目前欧美企业多元化程度的水平差距仍然很大，换言之，我国企业目前的多元化还停留在初始阶段，正如国外20世纪50年代时期的关注产品线数量增加的低水平状态上，或者是在主营业务非常特出的情况下，借用产业吸引力或垄断资源从事第二、第三类业务，从而标榜企业为多元化经营，这种多元化经营实质是业务简单的拼凑，其中根本就没有资源的整合。

三、国内企业多元化经营水平较低的原因探讨

根据上面的理论分析和实际统计，简单地可以把我国目前企业多元化经营的状态描述为：数量很多，水平不高；多元化具有普遍性但异质性不多。我们认为早就目前的这种态势主要是以下几个方面的原因：

第一：企业发展的时间不长。建国至今也就五十多年，改革开放的时间更是短暂，而一个企业的发展成长更是需要上百年时间的沉淀，我国很多企业除了延续计划经济体制下的很多业务范围，也在进行不断的创新，但是第一大业务依然是过去从事的熟悉业务，换言之，我们企业的多元化经营正处于企业发展成长期初期的探索阶段，因此与国外的百年名牌企业不具有横向的可比性。

第二：企业发展所具有的地域、资源类垄断性。我国企业从事多元化经营既不是由于原来业务的衰退，也不是企业战略的计划之内，而是企业在某个时间、某个空间内获得一种类似特许权的承诺，企业根本不会衡量、考虑是以自主开发还是合作的方式下收益最大化的问题，很大程度上很多时候都是自主开发，这其实在上面的统计中也得到了论证，房地产业务作为目前很多企业多元化经营的一个选择对象，主要也是因为房地产一般具有高利润和跨区域的进入壁垒的特征。

第三：国家经济发展中的热点、焦点。关于这个理由也可以说是影响企业多元化外部因素中的产业吸引力因素。还是以房地产为例，目前房地产是我国企业在进行多元化战略选择中一个非常重要的对象，不论企业原来的业务是制造业、贸易业还是商业企业，在财务资源、土地资源可得性的条件下，均不遗余力地进入房地产开发行列，此点也正可以说明企业多元化经营水平中的普遍性虽高但程度不深，同时也包括了多元化过程中的潜在系统风险因素。

篇6：初探我国企业多元化经营的意义论文

初探我国企业多元化经营的意义论文

摘 要:传统金融学认为多元化经营导致股东收益损失,而我国企业经营的现实是大量企业实行多元化经营。通过对多元化经营的动因进行理论分析及多元化相对于专业化经营的效益、成本分析来探讨被我国企业趋之若鹜的多元化经营的意义。

关键词:多元化;动因;效益;成本

关于多元化对股东的影响,传统金融学根据投资组合选择理论,早就给出了答案:由于股东可以通过个人投资组合的多元化来规避风险,而不需要通过企业层面的多元化经营来规避风险,因此,企业多元化只能给股东增加成本,从而导致股东收益的损失。随着学者在企业多元化方面研究的深入,这一传统的观点也日益受到挑战。既然多元化导致股东收益损失,那么多元化产生的动因是什么?多元化经营企业的效益和成本到底有哪些?本文试图对上述问题进行分析研讨,以探索多元化经营的价值。

一、多元化经营动因

从理论角度上,存在三种企业多元化动因的解释:代理理论、资源依赖论和市场权力论。

1.代理理论

代理理论认为,现代企业中所有者(股东)和管理者(经理层)的分离,使得股东和经理层之间形成一种代理关系,经理层被要求按股东的利益来行为(管理企业),而实际上管理层又有着与股东不同的利益,因此,管理层就会在行为上或多或少地背离股东利益。多元化是管理层追求其自我利益的结果,他们通过多元化来提高他们的报酬、能力和特权;通过一些需要他们特定技能才能进行的多元化投资来巩固其在企业中的地位;通过降低企业风险来降低自身的个人投资组合风险,因为他们通常不能通过多元化个人的投资组合风险来降低自身的风险(Amihud and Lev,1981)。

2.资源依赖理论

从资源依赖论角度看,多元化企业拥有一些能够跨行业流动、过剩的资源和能力。这些多元化企业在经营活动中能够产生规模效应,比如,企业可能在多个行业利用相同的核心技术或者不同的产品营销中分享相同的分销渠道;同样,企业也可能利用相同的法律和财务人员对其不同的多元化业务提供支持(Wernerfelt and Montgomery,1988),也就是追求协同效应。

日本索尼公司以它先进的电子技术为轴心,不断在收音机、录音机、音响、录像机、电视、电脑、通信设备等诸多领域开发出新式的、优质的产品,从而获得超额利润,成为著名的跨国公司。夏普公司以其独特的液晶显示技术为轴心,在大屏幕电视显像技术、袖珍计算器、笔记本电脑等几个领域都取得了不错的业绩。摩托罗拉以其无线电通讯技术为轴心,不仅能在交换机通讯领域引导潮流,而且在BP机、双向无线移动装置等领域也遥遥领先。这些以相关技术为基础的多元化之所以相当成功,是因为它在降低研究开发及技术创新成本的基础上形成了强大的核心能力。由于核心技术能同时为几种不同业务所共享,技术优势在企业内部得到了最大限度的扩散和利用,所以使企业从中获取了巨大的协同效应。

以家庭为目标市场的海尔集团,其产品从冰箱一直延伸到冷柜、空调、取暖器、电风扇、电熨斗、洗衣机、洗碗机、微波炉、燃气灶、热水器等。这除了得益于“海尔”品牌的巨大影响力之外,还得益于上述产品具有相同或相近的销售渠道。这不仅能节约市场调查、广告宣传、产品分销等诸多营销费用,又通过品牌延伸发挥了企业无形资产的巨大潜力,企业当然可以从中获取协同效应。

3.市场权力理论

市场权力论从市场权力的角度看待企业多元化问题。Villalonga(2000)从反竞争的角度总结了企业多元化的几种动机。首先,多元化企业会利用从某个行业获得利润来支持其在另一个行业的掠夺性定价行为;其次,多元化企业也会同那些在多个市场上有竞争关系的企业合谋;最后,多元化企业可能通过与其他大企业之间的相互持股来挤压一些较小的竞争者。

在实际操作中,多元化经营的动因从总体上来看有两种:提高资本使用效率和分散经营风险。

提高资本使用效率一个很直接的动因是:原来的行业由于种种原因不景气,或由于企业自身的原因无法在本行业内获得较好的发展,为了谋求生存和发展的空间,企业决定把资本移向新的、被认为是更有希望的领域。

另一种常见的动因是要降低业务集中在一个领域内所造成的个别风险,即不想把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。如同人们所熟知的那样,任何公司,任何行业都有风险,其中有所谓的“不可分散的风险(或称系统性风险)”,也有所谓的“可分散风险(或称个别风险)”。前者指那些无法通过业务组合来规避的风险,而后者就是指那些可以通过“把鸡蛋放在很多个篮子里”来规避的风险。

此外,还包括比如片面追求规模等多元化动因。

上面阐述了企业多元化的动因,一些金融学学者也研究了企业多元化以后的成本和收益问题。企业的不同利益相关者(Stockholder)对待企业多元化的态度并不相同:管理层可能将企业多元化作为降低某些特定风险的手段,这些风险会影响他们未来报酬水平;债权人会希望通过多元化来降低企业对现金的浪费性消费,从而避免企业最终无力偿债的可能;而股东通常会通过比较个人的多元化投资组合和企业的多元化投资的成本收益,来决定是否赞成企业的多元化投资。本文从股东角度来考察企业多元化经营问题。

相对于专业化经营,多元化经营既增加了企业成本,又为企业带来收益。分析多元化成本与收益的一个有效方法就是,比较多元化企业与专业化企业的差别。Bhide(1990)提出两种类型的差别:其一,多元化企业应对客户、供应商、债权人和税收部门的能力受其整体业务实力的影响;其二,多元化企业通常存在多个管理层次。从而,多元化经营为企业提供了整合不同业务单元资源机会的同时,也增加了企业的管理成本。

1.多元化经营收益

多元化经营可以有效地分散风险,使企业的收益更加稳定,收益稳定将会有助于提高多元化企业的负债能力。某种程度上,负债能力的提

高将增加企业价值,也就是说,多元化经营是企业价值增加的一个源泉。

多元化收益的另一个表现在于多元化企业的现金流量为企业在内部资本市场上融资提供了可能。实际上,一个多元化企业的总部能够将资金从利用机会有限的业务单位向有创造企业价值的业务单元转移。首要的,内部市场权益资本融资较外部资本市场融资的成本低。企业既避免了公开发行证券的交易成本,又避免了发行证券过程中产生的信息不对称问题(Hadlock et al.,2001)。而且,相对于外部市场融资,内部市场融资使得企业管理者能够行使更大的项目选择决策权,当企业管理者能够拥有更多的信息,他们能够在项目选择上做得更好,从而增加企业价值。

多元化收益还可通过减小成本获得。由于市场失效和中间产品的特殊性,许多中间产品市场,包括知识、技术、商誉、零部件、材料等市场存在不完全性,如信息具有公共物品的.性质,在外部市场上转让容易扩散。中间产品的这种特殊性导致买方或交易的不确定性和价格的不确定性。这种缺乏市场以供企业之间交换产品,或某些市场经营效率低下的最终结果都将导致企业市场交易成本增加。在这种情况下,为追求最大的收益,避免外部交易成本, 可开展多元化经营,建立集团企业。建立集团企业可以为企业带来两方面的益处:第一,降低外部市场经营的不确定性。由于完全受市场自发力量的支配,企业经营活动面临着诸多风险,包括投入、供应数量的不确定;投入、供应的价格不确定;不同生产工序或零部件分别由独立的企业承担、协调上又有问题,企业集团内部贸易可以大大减低上述各种经营的不确定性,因而能够合理计划、安排生产经营活动。第二,降低成本。包括:⑴交易成本。从交易对象的选择,到交易谈判、签约、合同的履行,集团内部企业均可以以最合理的价格和少许的费用,实现内部贸易;⑵寻求成本。这里指寻求交易的费用。由于集团内部的交易,大大降低了交易对象的不确定性而引起寻求交易对象的时间成本和相关费用;⑶流通费用。独立经营企业,组织生产与销售的一切费用,完全由自己承担,集团企业可以通过渠道共享,内部价格优势,协同采购与销售等办法,降低相应的有关费用。

2.多元化经营成本

关于多元化经营潜在成本最主要的争论集中在多元化经营加重了股东和管理层之间的代理成本这一问题上。Stulze指出,多元化经营企业可以更充分地把握具有正的净现金流的投资机会,同时,多元化经营企业也可能产生过度投资的不良倾向。由于内部资本市场为企业创造了较多的可供使用的资金,企业可能会选择一些不应选择的、效益不好的投资项目,从而对企业效益产生负面影响。Jensen也指出,企业经营者出于自身利益的考虑,更愿意看到公司规模的扩大和资本的扩张,他们可能会利用对企业资金使用方向上的实际控制权,将企业多余的资金投在一些效益不高甚至效益为负的项目上。管理者也能够通过一些特定投资来侵占股东的利益,从而由于多元化带来的企业内部市场融资便利会给过度投资提供更好的条件。Amihud and Lev(1981)也指出管理层可能通过多元化来降低他们不能多元化的人力资本的风险。而且,多元化也为通过权益安排来解决上述代理成本问题带来了困难。在多元化的企业中股票期权和保证的效率会减弱,因为多元化企业权益价值是企业各业务单位的组合的绩效的反映,某个执行经理只对其所在业务单位有相应的直接影响力。

多元化经营企业在不同经营方向上的投资效益不同,盈亏状况不同。这固然可以起到均衡收益、分散风险的作用,但同时也可能产生跨行业补贴的弊端。Meyermilgrom和Robert的研究表明,一般来说,单一经营企业很少产生净资产为负值(资不抵债)的现象,因为在此之前这些企业已经破产了。但如果上述企业不是作为一个独立的企业,而是作为多元化经营企业中的一个部门存在时,则在资不抵债时仍能继续生存。因为多元化经营企业将利用其他经营方向上的盈利对亏损部门进行补贴,而这种补贴通常会降低企业的整体效益。

Myerson认为,在分权制的企业中,企业最高管理当局与部门管理者之间存在着信息不对称,由此,有信息不对称成本发生,多元化经营企业的信息不对称成本高于单一经营企业。

多元化经营需要企业在产品研发、厂房设备、营销网络、员工聘用方面增加投入,这些都会导致运营成本上升;企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一,以达到企业内部运作方式的统一,要克服这些管理障碍,企业软件建设也需要大量投入。

多元化经营成本还表现在新发展行业对原有业务的发展产生不利影响。如果企业对新旧业务的关系处理不当或对原有业务发展投入有所减少,很可能会造成原有业务衰落,丧失已有优势。

从上述综合分析来看,多元化经营具有降低企业经营风险,提升企业净收益等价值。因此,企业可以根据经营的时期及面临问题,有选择地进行多元化经营来降低企业风险,提升企业创造财富的能力。