简述不同的考核周期在公司绩效考核中存在的问题

以下是小编精心整理的简述不同的考核周期在公司绩效考核中存在的问题，本文共5篇，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

篇1：简述不同的考核周期在公司绩效考核中存在的问题

正略钧策管理咨询 顾问 马巍

绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取相对科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，现而今，绩效考核被广泛的应用于各类企业的生产管理活动中，并对企业战略的最终实现作出了良好的贡献。

一套基本的绩效管理体系一般需要包括以下五个部分：绩效管理的组织及职责；绩效考核关系；绩效考核周期；绩效考核内容；绩效考核结果的应用；绩效沟通、申诉和反馈相关。这其中，绩效考核的周期常常需要根据企业的具体情况作出调整。符合行业和企业实际情况的考核周期可以更好的起到员工及时激励、企业及时纠偏、过程及时控制的作用；反之，没有结合企业行业实际情况而机械搬运的考核周期，则常常使得绩效考核不能很好的发挥适时纠偏、过程管理和及时激励的作用。

绩效考核周期一般而言可以分为月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。另外，根据企业行业的不同，某些特殊的情况下还会出现按旬考核、按周考核和按项目结点考核。

月度考核一般适用于企业的基层员工。在考核的同时，配合绩效工资的发放，可以在短期内充分的调动员工的积极性，起到对员工及时激励、对企业及时纠偏的良好效果。然而，这样频繁的考核在实际运作中也存在着一定的问题：首先，对基层员工的月度考核过于频繁会加重部门经理、人力资源部等相关考核统计人员和部门的工作量；其次，月度考核之后所对应月度绩效工资的发放，将对企业的短期现金流提出相对较高的要求；另外，对于普通员工而言，月度绩效考核将使员工更加自己的重视短期行为，而忽视自身的长期成长和发展，

季度考核一般适用于基层员工和基层管理者。是对被考核者一段时期内工作的督导和评价。对于大部分职能部门来讲，以季度为考核周期既可以避免月度考核工作量大的问题，又可以相对有效及时的反映出各个岗位在这段时间内的工作成效。然而对于业务类、营销类的基层岗位而言，三个月的统计周期就显得有些长，不能很好的起到响应市场的作用。

半年度考核一般适用于企业的中高层管理人员，是对管理人员一段时间内工作的考量。考虑到中高层管理者既要对公司整体的战略负责，又要对公司的整体经营目标负责，所以对其考核的很多指标都只适合在中长期进行，所以采用半年度的考核对这类管理者很适合。不过以半年为单位进行考核也会存在一定的问题。主要问题自然是半年度考核的周期相对较长，不利于对被考核者的日常行为态度进行监控。

年度考核一般适用于公司全体员工，对所有的员工而言，年度考核是对一年工作的检查和校验。这其中不仅包含了对所有员工经营业绩完成情况的考核，还经常包含有对员工一年的工作能力态度的考核。所以对员工而言，年度考核一般是一个相对综合相对全面的考核。这样的考核配合日常的月考、季考，从过程到结果都可以起到比较完善的监控。当然，年度考核也会存在一些问题，比如考核的工作量问题，年度考核经常会和最后一个月的月度考核、第四季度的季度考核在同一时间段进行，不少员工都发现有大量的大同小异的表要填，这几乎一定会影响到工作的进度。

综上所述，不同的考核周期在企业日常绩效考核中有着不同的作用，同时也带来不一样的问题。在企业日常绩效管理中，针对不一样的职能序列，不一样的职务，采用不一样的考核周期，将问题最小化，价值最大化，这才是有效处理考核周期问题的最好办法。

篇2：绩效考核存在的问题

在以前的考核办法中，考核工作往往侧重于“评”，定性评价凭感觉印象的多，定量评价的少，考核的准确性不高;侧重于看台账、看笔记、听汇报，考核的被动性较大;在考核的结果上，反映表象的成分较多，人际关系畏难情绪占有一定的比重，考核的真实性受到影响。

尚未建立科学有效的绩效考核体系。目前，供电系统大多是按照千分制的考核模式对经营管理工作进行考核，虽然考核的出发点是为提高管理水平而考核，但考核的效果受诸多因素的制约不甚理想。考核的内容往往局限于一些指标的考核上，没有注意到考核的特点，忽略了人在考核中发挥的作用。考核的指标不够科学，在考核中，以被考核单位提供的数据作为考核基础资料，导致了考核的被动性。业绩考核与奖惩挂钩不够密切，在一些单位考核最终成了搞形式主义，走过场，这样使得很多工作浮于表面，职能分离、相互制约的机制不能真正发挥效应。

未列入目标责任制考核的工作和事项容易出现粗放式管理的现象。基层供电部门存在的一个比较明显的倾向就是列入目标责任制考核的工作和事项基本都能认真对待，精细化管理，而未列入目标责任制考核的工作和事项往往得过且过，粗放式管理，目标责任制考核制度这个指挥棒、风向标的确立能否适应工作实际显得十分重要，

对不能包罗万象棒、标外的非考核项目给予相应的关注十分必要，在时间、精力、人力、财力等方面也要有所侧重、合理安排，弹好钢琴。

考核内容变动性较大、连续性较差。有时年初制定的标准，到半年、年终考核时就发生变化，又确定并执行了新的内容和标准;考核定量标准少，难以操作，让被考核单位难以掌握。

目前考核办法基本主要针对基层单位考核，而对公司机关职能部门考核被动性较大、力度不够。虽然目标考核办法规定了“实行机关部室与基层单位责任连带制，凡上级检查、考评中出了问题，自上而下或自下而上挂钩承担相应责任。”但从近年来考核执行情况看，对机关部室的考核缺乏主动性，仅局限于责任连带考核，而缺乏主动对部室设定能够客观反映工作落实质量和效率的考核项目和标准，缺乏结合既定考核项目和标准，实施阶段性和总体性考核的有效做法。

考核人员素质参差不齐，责任心有差距，存在考核怕得罪人的“老好人”现象。考核的成绩能否客观反映被考核单位的真实工作落实情况，主要取决于被考核单位的落实情况，同时实施考核的人员素质也起到一定的影响作用，人员素质包括业务技能、工作态度和责任心等诸多方面，绝大多数参加考核的人员素质较高，考核比较客观、公正，但大家毕竟工作、生活在一个大家庭，考核中难免会出现考与不考、扣与不扣的矛盾现象，有的甚至碍于情面，考核的原则性发生动摇，出现了应该考核扣分的情况而不进行扣分的情况。

篇3：绩效考核实践中存在的问题及对策

在绩效考核中不论采取何种评定方式，应用何种评定技术与方法，总是会遇到各种各样的问题，有的问题涉及被评价者的因素，有的问题涉及具体的评定技术，不过，更多的问题涉及评定者因素。为了有效地进行绩效考核，在此将实践中遇到的各种问题都指出来并提出相应的解决方法。

1、抵制考核

绩效考核对于组织和个人都很有效，对组织可以为制订人事决策提供依据，对个人可以为自我发展提供反馈信息。但在实践中，人们经常会采取这样那样的方式加以抵制。特别是许多评价者不愿接受考核，因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的工作前程，而且评得不好也影响自己的形象。因此，他们在评定中竭力掩盖自己的缺点和弱点。另外，他们还非常担心评定者不能客观公正地对待他们的工作业绩，尤其是在他们与评定者关系比较紧张的时候，这种担心会加剧。对于企事业单位来说，有时也有领导觉得考核没有什么用处，把考核仅仅作为一种形式“走过场”而已。

针对上述问题，我们可以提出一定的对策。对于被评价者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关的。我们传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多的强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由于绩效评为“优秀的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。国外有许多组织在绩效考核中采用一种叫做”360度评定法“，此法在绩效评定时通过被评价者周围的各类人--诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等来收集评价信息，最后这些”全方位“的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被评人是唯一一个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法效果之所以不错，就在于它不考虑人与人之间的比较，而只关注每个人的自我改进与发展。这是值得我们借鉴和学习的。

对于企事业单位的领导来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。

2、评价标准的不清晰

在绩效考核中经常会遇到的一个问题是评价标准不清晰，有时采用的方法看起来是非常准确的，但由于评价标准的模糊性，使得评定结果很不可信，

有人用量表评定法对员工的绩效进行评定。尽管量表评定法是一种比较客观的方法，但评定标准很模糊，比如就工作质量来说，什么样的工作质量可以称作是”好的“、什么样的工作质量可以称作”一般"，不同的人会有很不一样的看法。即便是同一个评定人，不同的时间里评定的标准也会发生变化。这个问题经常出现在量表评定法中，但也会出现在关键事件法、描述法中。

3、评定者产生的问题

在绩效评定中，评定者往往是评定结果可靠性的重要决定因素。但是在评定过程中，评定者总是会存在一些心理干扰，影响评定的质量.在此我们将讨论几种常见的评定者问题。

(1)晕轮效应

晕轮效应是指评定者对某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。特别是当评定者特别欣赏或厌恶被评价者时，往往不自觉地对被评价者其他的绩效方面作出过高或过低的评价。晕轮效应一旦产生，就很难消除。有人提出一种防止晕轮效应的措施，那就是在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第二评价维度的评定。这种做法的一个潜在假设是，每次只评价一个维度迫使评定者去考虑特定的内容而不是对被评价者的总体印象。

(2)宽松和严厉倾向

绩效评定要求评定者具有某种程度的准确性和客观性，但评定者要做到完全“客观”是很难的。有的评价者认为什么都是好的，这样的人在评定中标准会比较严。评定中的宽松和严厉倾向可以通过两种方法加以控制或消除：一是控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致;一是降低评定量表本身的含糊性，使评定遵循特定的明确要求。

(3)趋中倾向

趋中倾向是指评定者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的评价。他们避免出现极高和极低的两个极端，而不自觉地将所有评定向中间等级靠拢。这样做的结果是使评定结果失去价值，因为这种绩效评定不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制订提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。要减少评定中的趋中倾向，关键是要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。

(4)近期效应

评定者对被评价者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，这样，明明是对被评价者半年的绩效评定最后可能变成对评价者近几周的绩效评定。尤其当被评价者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错时，近期效应会使评定者出现偏高或偏低的倾向。要摆脱这一效应，可以采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

(5)对比效应

对比效应是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。比如，假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应很可能发生在评定者无意中将被评人新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评为“较好”，即使这种改进事实上使其绩效勉强达到一般水平。

篇4：公司供应链管理中存在的问题的调查报告

一、调查对象的概述

xxx厂有限公司，是由创建于50年代中期的xxx厂于9月改制而成，是xxx科学研究所在上海地区生产和开发万能式断路器的基地，是生产“黑猫”牌低压电器为主导产品的专业企业。

xxx厂有限公司的总部设立在上海市青浦工业园区漕盈路2699号，公司新注册资本为1.8亿元人民币，占地面积约150亩。目前已竣工的有包括实验室在内的产品研发技术中心大楼、生产基地和仓储中心等约3万平方米的建筑，为公司新一轮的全面发展奠定了坚实的硬件基础。公司现有员工450余人，其中从事各种产品的专业研发人员近百人，拥有产品自动化和标准化生产作业以及质量检测自动化流程的生产线，ERP系统贯穿于公司整个营运的管理。提升品牌，做强做大是公司的战略目标，8月，公司以一部分产品、人员和资产与跨国集团—西门子（中国）公司成功签署了合资合同，成立了上海西门子低压断路器有限公司，以共同打造低压电器研发、制造、销售的世界级航母。

xxx厂有限公司从至今已连续十二年被认定为上海高新技术企业，以来主要产品系列连续十一年获得上海市名牌产品称号。继公司从获得ISo9001质量认证以后，于又通过了ISo9001-版换版复审，通过ISo14001和oHSAS18001认证，同年，被上海市科委认定为上海市科技小巨人培育企业，被上海市知识产权局认定为上海市专利试点企业。“黑猫”牌低压电器产品以卓越的性能和创新的结构设计，拥有各种产品技术专利70多项，曾荣获多项国家、上海市各项奖项，其品质广泛受到国内外用户的青睐与好评。本着学习的态度，3月下旬，我调查了该公司的物流部门，调查结果如下。

二、调查内容

（一）公司供应链管理中存在的问题

面对庞大的市场，公司同上海人民电器厂以及常州电器厂等诸多品牌展开了激烈的争夺。以前在销售环节的管理上，公司在自己的企业网站上设有“在线订单”，客户可以通过在线方式直接下单，然而西门子遗留下来的庞大而复杂的销售网络依然给信息传递造成了阻碍。全国数十几个销售区域，数千家销售机构的分布网络令企业不能再象从前那样，依靠人海战术和简单的业务流程来管理销售渠道和环节。产品定单、库存、物流、应收款项需要一个完整的信息管理平台进行整合，否则企业管理决策层就无法从中得出有价值的、及时的客户订货和产品销售情况，更无法实时了解到各地分支机构的销售和库存状况。

1、以产定销的物流供应链模式销导致库存积压

几年来公司基本上是沿用“以产定销”的经营模式，就是生产部门生产什么样式的产品，销售人员就推销什么，代理商就跟着卖什么，这一套物流模式在合资企业发展过中起过比较重要的作用，但这种落后的供应链库存管理合作模式现在却严重影响了供应商和制造商之间的合作关系和合作效率。在运作这套模式的过程中，很多不同的矛盾也逐步暴露了出来:供应链上的库存管理合作往往服从强势企业的短期利益，大多数供应链仍然采用用户自己管理库存的形式，供应商只是通过派外人员获得粗略的月需求预测、临时加急订货和月消耗与库存盘点的信息，双方没有就联合补货策略进行研究，也没有必要的信息共享。最后导致与市场需求的脱离，特别是导致了库存的加大，利润的降低。

2、物流供应链信息系统不完善

市场的管理说到底就是对库存的管理。传统的库存管理主要是通过手工做帐与每月盘点的方法来实现，特别是面对当今市场高速运行、高科技的产品更新换代迅速的现实,如果缺乏对市场行情的了解,不能及时清晰地对库存结构及数量做出准确的反映，就会在企业的运营中出现非常被动的局面。公司由于缺乏完善的物流供应链信息系统，使产品过多的生产,超出了市场的'需求,从而导致了不必要的库存囤积，出现了不同程度的库存失衡现象，又无法进行及时的调整。从而直接影响了企业的利润。

3、在供应链体系中，经销商出货速度慢

现代市场的竞争激烈，特别是对精益公司这样的家用电器行业而言，许多产品是季节性的。对这类产品，就是比时间、比速度。要随着市场的需求，加快对新产品的开发上市，对一些畅销品种，可以利用在换季的时候实行促销与打折活动，如果能抢先对手一星期上货、一个月出货，就意味着抢先占领了市场。而对于市场的管理终极目的也在于此，然而，公司在供应链体系中，经销商出货速度往往慢于对手一步，形成了产品积压。

4、市场销售预测失误

按照几年来的做法，公司在预测时容易将市场需求设定为相对固定的一个数。如去年某种产品售出了1000件，公司就假定今年还将出售类似数量的产品，或者有小幅的增长。或者认为，每年的需求量之间只有很细微的联系，而事实上它们往往会出现难以预料的显著波动。甚至认为，需求预测通常是在总量的基础上进行的，这就缺乏对单项商品的精确预测。这些错误的销售预测容易使公司在多变市场竞争中处在下风。

5、缺乏对物流供应链环节中各个供应商的及时评估

公司未能经常评估供应商的表现，不了解供应商对公司所供原料所需要的生产周期，从而导致采购订单下的太晚，使供应商不能及时的备货与送货，造成本公司的产品不能按时的生产，从而造成经济上的损失，而且大多数公司在进行评估时仍沿用人工操作。公司管理人员一心寄希望于他们的供应商，即便后者的表现不尽如人意，还是愿意继续保持与其建立起来的长期供求关系，因为，更换供应商往往会带来更多的麻烦事情。

6、轻视了供应链下游要素——客户服务

近年来，公司在完善供应链管理的时候，把精力集中到了加强资本投入以及采购、物流和生产等上游流程上，却忽视了客户满意度、需求模式的变化等下游流程。

如今，客户变得越来越挑剔，公司要想保持竞争优势就意味着必须让客户满意，满意率因此成了驱动供应链管理战略的关键因素。有些公司表示，供应商的管理固然重要，但是能否了解客户的需求并予以满足，则更是关乎公司成败与否的前提条件。

（二）优化公司供应链管理的建议

1、改善物流供应链模式，实施产、销两分离

实施产、销两分离，全面导入订单制，这种订单制的实施，实质上就是把生产部门变成了营销部门的oEm（加工厂家），在整体思路以订单制为中心的物流模式中，可以大大的降低库存的积压,更大的幅度上提高企业的经济效益,使得整个系统的运行有了保障。

2、加强物流供应链各个环节的衔接

由于经营模式不完善，容易导致库存积压，公司可以运用将别人的工厂变成自己仓库和使用供应商库存的方法解决这一问题。按照这样的设想，公司在30多家省级公司不需要设置任何仓库，总部也只需设一个中转仓库就可以了。

3、完善物流供应链信息系统

为了应对日益激烈的市场竞争，要充分利用现有的优势，拓展自己的优势，加快信息化建设，对于物流行业,应该首先在行业内部建立以信息技术为基础的物流配送运作体系，规范内部管理,统一大市场，提高运转经济效益；对于企业自身，要保持持续、健康、稳定发展，只有加强信息化管理，迅速提高企业的生产效率，才能提高企业的市场竞争力和抗风险能力。

4、设立专职物流供应链信息部门

公司可以在全国各地都设立信息中心，将国际最前沿的流行信息在第一时间反馈到总部。这样就可以做到产品开发满足市场需求，减少库存，增加利润。这样可以使产品在上市之初进行预热，又可以收集到产品上市后的相关信息，有利于对产品进行宣传及进一步的开发设计，达到高销量的要求，同时也降低了物流运营成本。

5、评估、选择供应链环节中的合作伙伴

公司对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则：（l）合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。（2）拥有相同的企业价值观及战略思想。（3）合作伙伴必须少而精。

6、引进物流供应链新技术

公司应该积极开发物流供应链广泛技术战略，引进可以不断提供更加清晰的产品动态、服务质量和数据信息的新技术设施，如信息技术系统等等，以便用来支持供应链各个环节上的多层次决策，确保商贸业务操作规程不断创新，充满活力，把随时获得的信息数据转变成可以用来强化具体经营管理的行动性智能。

三、调查结果

总之，物流供应链管理是一种崭新的管理思想，它要求企业必须抛弃传统的“输赢”观念，与上下游企业建立一种“双赢”的合作伙伴关系；它要求企业必须站在企业发展战略的高度实施供应链管理；它要求企业的领导者必须具有长远的战略眼光，不能只看到一城一地的得失；它还要求企业的管理人员具有创新精神和敢于承担风险的勇气；它要求企业改变传统的部门化组织结构形式，进行流程再造，建立适合供应链管理的组织结构形式；同时，它还要求企业在战略思想、经营理念、管理方式、企业文化等方面进行变革。我相信，运用以上管理方法和物流软件管理系统，在不久的将来，公司一定能成为同行业中的龙头企业。

通过对xxx公司的调查，让我更进一步了解到了市场营销学的知识对企业的发展的重要性。公司的很多问题都是因为营销策略的失误而造成的：如经销商出货慢的负面影响、以及信息系统不完善市场销售预测的失误。以公司这样的企业，物流市场没有得到优化会不利于企业的发展。因为不管什么公司物流方面处理不当，将会增加物流成本浪费了公司的资本。而之所以会造成这种局面，是因为企业成立时没有优选目标市场造成的。

现在的社会是竞争的社会，随着同类行业的不断增加，公司所面临的竞争将越来越激烈。但是，我们公司还是有一定的优势的。只要活用营销知识将公司在各地的分公司物流网络加以整合，利用其优势占有较大的市场，打开物流网络，就一定会铸造出辉煌的明天。

篇5：资产清查中存在问题

固定资产清查是一项繁琐的工作，涉及清产核资、企业产权界定、资产评估和处置。资产清查的是否彻底，是否到位，对企业的资产管理具有非常重要的作用。资产清查是资产管理的一项重要基础性工作，也是开展其他各项资产管理工作的重要前提。而搞好资产清查,摸清企业“家底”，是企业发展的前提和关键。因此，固定资产清查的有序、有据、彻底进行，为今后提高资产使用效益，为节约企业资源将发挥更大的作用。现就国有企业固定资产清查的一些问题进行论述并提出处理措施。

目前，企业管理部门掌握的资产数据基本上仍以静态数和账面数为主，而各部门的资产变动并没有得到准确反映。家底不清、账实不符的问题比较突出。一方面，一些资产实际已经报废、毁损或完全失去使用价值，却长期挂账未作处理;另一方面，企业存在着大量的账外资产，没有及时入账。账外资产由于长期游离于有效监管范围之外，容易被随意处置，从而易造成国有资产的流失。每年至少两次的资产清查，可以大概摸清资产 “家底”，由于处理不到位，到下次资产清查时已经又是剪不断、理还乱了。因此，全面摸清“家底”，这是资产清查工作最基本的任务。

一、资产清查摸不清“家底”的原因分析

(一)、固定资产清查方式存在缺陷

固定资产的特点是数量多，品种杂，规模大小不一，实行的是多级管理模式。固定资产清查频繁，但是清查的方法基本上都是自查为主。大部分企业能够认真的完成此项工作，但不排除有些企业流于形式，只是按照账上固定资产上报，没有真正的进行实地盘点，没有对资产实际状况进行深入了解。有些单位从自身利益出发，怎么样对自己有利怎么样办，多报损失少报盘盈。不能客观准确的反应资产状况。上级管理部门受时间、人员的限制，不可能亲自到基层去清查，去盘点，做不到资产清查中见物就点，因此存在着部分固定资产遗漏的现象。这样的资产清查完全靠企业自身的自律，如果企业领导重视不够或态度有问题，清查结果不实，清查效果不大，失去了清查的意义。

(二)、资产审批与核报为帐外资产铺就绵绵之路

国有企业对固定资产的购建审批是非常的严格，只有经计划部门批准，下达了固定资产购建或更新改造计划才能进行购建。但是，现实中计划所批资金往往大于实际发生，且对完工资产的核报缺乏有力监管措施，为帐外资产埋下了隐患。有些企业利用固定资产更新改造项目资金结余购建固定资产，这部分企业购置的固定资产在清查中是最容易遗漏的：它一不用审批，二不用上账，十之八九都形成了账外资产。如工程项目款里面购置汽车，工程完工了汽车也没有了;科研课题经费中购置笔记本电脑;经营成本中购电脑，照相机，摄像机等。

(三)、国有企业的资产评估不规范

在企业资产清查中，有些资产需要进行评估。有的企业管理层为以达到重新购置从而侵占国有资产的目的，往往投机钻营，虚增债务或虚减资产，并通过拉关系、托人情等方式，尽量降低所评估的资产价值。企业聘请的资产评估机构往往迁就被评估企业，按照企业的意图进行高值低估，甚至评估为毁损或完全失去使用价值，试图从企业的资产总额中除去，最终导致国有资产的大量流失。

二、对国有企业资产清查存在问题的解决办法

(一)、改善固定资产清查方法。

若想提高固定资产清查的效果，应该将现行的清查方法改为互查为主的方法。即由上一级的管理部门从各企业抽调专门的资产清查人员，分成若干小组在企业提供的资料的基础上，进驻企业进行清查，真正作到见物清点。同时，责成企业财务部门、设备管理部门及使用部门共同参与资产清查，对于资产拆分、打包资产等情况，随时了解，以便准确核查资产。对最后的资产清查结果再填表上报，这样才能保证固定资产盘点的数量真实可靠。

(二)、加强固定资产更新改造完工审计

作为资产购建审批的对应环节，完工审计是必不可少的。首先成立专门小组召集有丰富经验的审计、财务等专业人员来担任审计人员。采取追索调查方法，调查这些资金在使用过程中有没有形成固定资产的可能，可能形成哪一类，多大价值的固定资产，审计部门在审计过程中有没有什么疑问。然后根据这些线索或者可疑票据进行实地调查，走访工程项目工地的职工、课题组人员及销售商等，以便从中发现问题查出账外资产。

(三)建立固定资产信息管理系统

为防止资产清查的前清后乱和切实提高国有企业资产管理水平，应建立资产管理信息系统，以实现对资产的动态监管。通过资产清查，获取资产管理的原始数据，这是建立资产动态监管体系的基础性工作。对打包资产进行设备明细拆分，在资产信息系统中予以完善，不仅有利于下次的资产清查，对以后的资产维修时设备更换、价值更新都可以提供有力依据。固定资产信息管理系统的建立，还可以提高资产利用率，通过调用系统信息，实现内部调拨、修旧利废等。建立固定资产信息系统可以提高工作效率，从而降低资产管理成本。

[资产清查中存在问题]